数字化转型下，IT战略制定的要素与陷阱

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通常来说，战略对于一家公司的发展会起到至关重要的作用，它像是大洋彼岸的灯塔，指引着公司这艘巨轮前进的方向。从最高视角来看，公司中战略大致可以分为三个层面：公司战略、业务战略、职能战略。

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在以上三个层面的战略中，业务战略应当承接公司战略，职能战略也要支撑业务战略。业务战略扮演着一个重要的角色，处于公司各项战略的C位。因此，在数字化转型过程中，IT战略也必须要密切配合企业的业务战略。

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一家公司在制定战略的时候，往往会涉及到战略解码，其目的在于解读战略，比如针对公司的有效增长、市场扩展、营收等，通过解读分解成销售指标、研发指标、生产指标。相应的，这些指标中一定会隐含着IT赋能的各种需求。在战略解码过程中，将其识别出来，并最终落实到IT战略中去，将有效保证IT战略更优质，同时承接公司的战略。基于公司的商业模式和发展阶段，IT战略可以作为一项职能战略，也可以作为独立的业务战略。

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在IT战略制定过程中，首先要制定3到5年战略规划Strategy Plan（简称SP）,而且SP需要进行年度回顾与更新。同时SP会分解成战略举措、战略重点，这些战略重点需要由年度工作计划Business Plan（简称BP）来做承接。BP再往下分解,进入到相应部门的KPI以及个人PPC（个人业绩承诺）。这样的话，整个战略从制定到执行就形成了一个闭环。

客观来说，每个公司IT战略计划的范围和格式各不相同，但有一条是一样的：IT战略计划必须与公司的整体业务愿景保持一致并提供支持。IT部门不能在封闭中工作，每一个动作，每花费一分钱都必须支持公司的目标与使命。其次，也需要有定性定量的可衡量目标，来测量战略是否成功。

一、IT战略的要素与陷阱

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IT战略活动需要提供业务利益，也应该成为企业和IT部门都可以使用的武器，以帮助决策（确保有一个清晰的理解方向和IT运作的原则）。所以，一份优质的IT战略计划应具备以下要素：
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• 与业务战略和目标保持一致。
• 良好的 IT战略都应包含了长期计划（定义为需要实施三到五年的计划）。
• 制定技术路线图，并描述出支持业务的最佳技术方向、从当前状态到达那里的发展计划。有时很难预见到哪些新技术将使特定的业务受益，因此，IT战略通常包含一组原则，用于控制针对不同业务目标的新技术趋势风险。
• IT组织支持业务能力的关键组成部分是能做到最佳实践，以最优方案去解决问题。
• 与IT最佳实践相关的是IT治理，它是定义IT组织如何接受、评估、启动和控制新计划，质量和预算的策略和过程。
• 与多方建立沟通计划。
• IT的指导原则是什么？IT组织如何衡量其成功？哪些关键绩效指标将指导组织不断改进？资本投资、运营支出和费用分摊的预算模型是什么？这些都需要与其他的业务保持一致，并与公司的整体财务模型配合使用。
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6 G, E' b6 V* Q1 V( k# i' H企业在制定IT战略时，也不要刻意制造战略，盲目区分战略与策略，使得战略抽象化，功能策略化，最终导致政治化的企业文化。而且不同行业与企业的IT角色决定了其IT的定位，所以要注意以下战略陷阱：

• 卑微得不足以谈战略，形势比人强。谈不了战略的本身，也是战略的一种。不过仍需努力改变思维模式和积极争取。
• 为战略而战略。为战略而战略所造成的政治化的文化，对企业来说是不见得有利的。
• 盲目跟从竞争对手。总的来说，跟从竞争对手是一个快速有效的增长方法，但有大环境和格局的限制，导致了这个方法并不总是有效的。
  
  

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二、IT战略可不可以被拷贝？

在IT圈子里，很多朋友会问：大家有没有什么IT战略可以分享一下？我在给老板做IT战略，需要参考一下。那么IT战略是不是可以被拷贝呢？
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下面我们看一个具体例子。Zara、H&M 和优衣库都是快时尚行业的三家企业，按道理说，他们同质性很高，战略应该是可以共享的。但真的是这样吗？我们看一看这三家公司的定位和特点。

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对于Zara来说，它的核心理念是设计仿照大牌产品、一年可以有15~20个系列、当地生产、远程运输都是使用空运、所有的衣服停留不会超过三天、库存存货周转率比其他品牌高3~4倍。Zara强调的是交付，它要求交付地越快越好，所以其生产都是尽可能贴近消费地。相对而言，Zara不考虑成本。

2 G( N. e/ c) [) L  j0 \8 g* BH&M则兼顾出货时间和产品成本、在尺码上有更多选择、质量不那么重要、主要用于日常穿着和使用。换言之，H&M不是特别看重质量，但是它会为你的日常生活提供尽可能多的选择。因此，从某种意义说，它更倾向于成本控制。
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  ~! E- _7 R' g优衣库的焦点会集中在选用优质面料、提供优质服务、注重细节、强调工艺，这在另外两个品牌上很少能看到。优衣库的产品往往是一款卖几年。由于工艺精湛，可想而知，优衣库的成本不会便宜，它是一个重视质量的品牌。
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% f+ |) I1 l7 U& C9 b0 x7 ~! s! C从这三家公司的对比可以得出，同样是快时尚品牌，它们的侧重点大相径庭，Zara看重交付，H&M看重成本，优衣库则看重质量。假设给Ｈ＆Ｍ规划IT战略，用大带宽第一时间传送所有巴黎时装秀的最新设计，并且所有面料都采用空运，可想而知，一个以成本为导向的公司会赞同这样的选择吗？同样，如果优衣库需要优化计划、消减库存，并保证每季库存没有积压，那么优衣库也不会看重这样的战略。
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通过这三家公司的比较，我们可以总结出，所有的IT战略都是围绕着公司战略进行的，IT战略是为了让公司战略变得更强。因此离开了公司战略而随便拍脑袋得出的IT战略，效果是不尽如人意的。他人的大补丸可能就是我们的毒药。
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三、IT战略与IT部门的评估

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如何判断IT战略是否有效执行？CIO不仅仅要对IT战略进展和执行的状况进行评估，同时也要进行IT部门绩效考核。也就是说，CIO通过定期评估确认全公司的IT战略达成、执行状况，当产生问题或者经营环境发生重大变化时，也能够与经营层和业务部门共同解决。
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3.1 评估IT战略的进展和执行状况

% f4 x2 e5 D7 w6 r在IT战略方面，向相关人员充分说明和系统化项目相对应的业务目标的完成度，或相对应课题的解决程度，是很重要的。

. Q+ V8 ]2 B- Q  [6 V  f  n, I在这种情况下，我们可以将经营和业务上的课题与IT投资项目、各种IT措施之间的关系，按照平衡计分卡（balanced score card）的四个视角，即 ①财务、②客户、③业务流程、④学习与教育来进行整理。平衡计分卡是一种经营管理方法，它将经营目标和经营战略按照上述四个视角进行分析，从各个视角考虑所必要的措施，在兼顾各措施间关联性的前提下，对各措施的达成度设定考核指标并管理其进度。

5 B( K9 m% |) g, m2 V" `# q3.2 IT部门的绩效考核

8 H  d! @% a5 {: J7 |6 I很多企业都会就IT部门对经营和业务的贡献度进行定期考核，在CIO交接时，为了把握IT部门改革的必要性，通常也会进行相应的考核。IT部门的绩效考核通常分为两个方面：对IT部门的活动成果，即“IT资产”的考核，以及对IT部门的活动本身，即“业务流程”的考核。
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• 对IT资产的评估
  

对IT资产的评估并非从技术层面进行，而是从业务层面对系统的贡献进行评估。
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; ^) M- @" j5 r0 V例如，通过系统的运用，对“是否提高了客户的满意度”、“是否缩短了交付期或应对客户的时间”等业务目标的完成状况进行评估。在此基础上，对每个系统的功能水平、系统使用状况进行评估，从而明确今后的改善要点。
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• 对业务流程的评估
  

对IT部门业务流程的成熟度和标准化状况进行评估，或者是对IT部门业务流程中的系统开发和运用方面的品质、效率、成本进行评估。
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6 e) _* r: ]  i7 [通过对IT资产和IT部门业务流程的评估结果进行综合分析，可以明确在IT战略达成方面需要优先改善的内容。（转自CIO发展中心）
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