20151022  淡然

续上




1.         总述

为保障某公司业务支撑网运营管理体系的正常运转，满足面向客户的服务管理要求，BOMC系统建设时需要配套制订一系列的服务管理流程，规范各省业务支撑网运维流程。                                                      ITSS考试

本期规范明确了业务支撑部门各项运维流程，服务于包括运维人员、管理人员在内的业务支撑部门各级人员，通过事件、问题、变更、发布等ITIL标准流程以及日常运维、安全管理等内部流程的梳理实施，规范了业务操作、投诉处理、故障响应、系统升级和需求开发等部门日常运维工作，实现了运维工作的流程化、透明化、知识化，整体上提升了业务运作的质量和运维工作的效率，实现运营支撑能力由“服务运营、服务转换”向“服务设计”的转换。

1.1      参考依据

《ITIL v3》和《中国某公司业务支撑运营管理框架》是中国某公司业务支撑网BOMC运维管理中心分册V4.0的主要参考依据。

n  ITIL V3

ITIL V3的核心架构是基于服务生命周期的。核心的主要包括五个模块，分别是服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进。

图1-1 ITIL V3 服务管理生命周期框架

服务战略是生命周期运转的轴心。服务设计、服务转换和服务运营是实施阶段。服务改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进。

n  中国某公司业务支撑运营管理框架

中国某公司业务支撑运营管理框架是由24个核心流程有机组成的运营管理体系结构，用于指导中国移动业务支撑网的运营管理实践，为中国某公司建立国际电信业领先的业务设计、业务分析、业务保障能力和高效的组织运营效率，建立和保持可持续发展的市场竞争优势。

中国某公司业务支撑网运营管理框架根据管理对象、管理目的、流程特点及关联关系将24个流程划分为不同的管理层次。框架如下图所示，按照各管理流程服务对象的不同，整个运营管理框架可以分为三大水平层面。

图1-2 中国某公司业务支撑网运营管理框架

1.2      流程框架

通过将《ITIL v3》和《中国某公司业务支撑运营管理框架》与中国某公司业务支撑网运营工作现状进行总结结合后，形成了BOMC4.0服务管理流程框架。

图1-3 BOMC4.0服务管理流程框架

框架的划分方式主要参考ITIL V3，具体包括以下五个部分：

n  服务战略：主要从组织能力和战略资产两个战略角度来提供指导组织如何进行设计、开发和实施服务管理。服务战略是服务设计、服务转换、服务运营和服务改进的基础。包括需求管理、服务组合管理和财务管理。

n  服务设计：提供设计和开发服务及服务管理流程的指导。它涵盖了服务设计的原则和方法，将战略目标转换成为服务投资组合与服务资产。包括信息安全管理、可用性管理、IT服务连续性管理、服务目录管理、服务水平管理、供应商管理和容量管理。

n  服务交付：如何在有效控制风险和服务中断的情况下，将融合了服务战略的服务设计需求转化为实际的服务运营。主要包括变更管理、发布管理、配置管理、知识管理、服务评价、服务检验与测试、交付规划与支持。

n  服务运营：主要描述组织在日常运维管理方面的最佳流程。包括服务台、故障管理、事件管理、问题管理、账号权限、任务管理、日常运维管理、应用管理和技术管理。

n  持续改进：主要从质量管理，变更管理和能力改进等方面，总结了基本原则、实践和方法，组织可以使用这些指导来实现服务质量、运营效率和业务稳定性的持续提高和长期改进。包括责任人制度和质检制度。

1.3      服务流程

经过BOMC1.0、NG1-BOMC2.0、NG-BOMC3.0、NG2-BOMC3.5等项目建设，各省基本上完成了事件、问题、变更、发布、配置、安全以及日常运维流程的建设，初步完成了“服务运营”各流程的建设，实现了从“服务运营”到“服务交付”的转换。本期规范主要对原有的流程进行扩充和调整，增加业务连续性管理等流程，实现由“服务运营、服务转换”向“服务设计”的转换。

本期规范设计的服务管理流程主要在《中国某公司业务支撑网运营管理系统NGBOSS2-BOMC（V4.0）规范-运维管理中心流程分册V1.0.0》进行描述，主要涉及到服务设计、服务交付和服务运营三个阶段的13个流程。

本分册详细描述了本期需要实现的服务管理流程，并定义了流程的目标、范围、执行原则、流程活动、流程角色和职责、流程关键衡量指标和关键控制点等要素。本期实现的流程主要包括：

n  服务运营：事件管理（包括故障管理、帮助台）、问题管理、账号权限、任务管理、日常运维管理。

n  服务转换：变更管理、发布管理、配置管理、知识管理。

n  服务设计：信息安全管理、IT服务连续性管理。

运维管理中心分册给出的流程角色及职责不涉及具体的岗位设置，各省需要结合运维管理中心分册的规范要求，进行具体的流程细化设计、岗位角色映射等实施工作。运维管理中心分册也不涉及具体管理制度的设计和描述，各省需要结合本省具体情况，设计符合本省要求的具体制度，这些制度可包括服务运营规范，工作纪律、考核制度、培训制度、应急制度等各大类。

1.4      持续改进

各省运维管理体系需要不断调整和优化，以适应不断变化的实际环境。管理体系的规划、落实和改进优化遵循PDCA持续改进的质量控制原则，通过“计划、执行、检查和改进”的不断循环、螺旋上升的过程来持续提高运维管理体系的有效性。                            ITSS认证

运维管理水平的持续改进需要组织和流程的保障。主要通过“流程负责人”和“质检员”两个方式进行持续改进。

1.4.1          流程负责人

组织上必须落实“流程负责人”角色，并赋予相应权限；流程上必须建立和落实日常化推广、落实、监督、检察制度和定期的流程改进优化制度。

本规范为每个流程都定义了流程经理角色，建议各流程经理由各职能部门经理或负责人分别担任，负责流程及对应维护任务的落实和管理工作。本规范专门定义了流程负责人角色，建议由业务支撑中心主任授权专人专职担任事件、问题、变更、配置、发布和日常运维的流程负责人，对流程的科学性、实用性和落实情况负责。

图1-4  IT服务管理各角色之间的对应关系

如图所示，如果把运维管理体系比作一部法典，那么流程负责人就是立法者和监督者，流程经理是执法者，而各省业务支撑中心专业技术人员是守法者。可见，流程负责人对保障服务体系的合理性和有效性是多么重要。

流程负责人对IT服务管理流程的合理性、有效性和落实情况负责，从整体上把握流程的计划、实施、监督和持续改进，其主要职责为:

n  规划

Ø  有义务参加集团公司运维管理策略、规范制定工作；

Ø  负责运维管理规范在本省的角色映射、流程细化和流程模型固化。

n  实施

Ø  负责撰写、维护和更新各种模版、操作规范、操作指南、检查表等；

Ø  负责宣贯运维管理体系的角色职责、服务流程和考评体系了；

Ø  负责执行运维管理体系持续优化流程。

n  监督

Ø  保证流程运作达到预期目标，对流程结果负责；

Ø  负责监督流程落实和运行情况，及时发现和解决问题，保障流程活动的落实；

Ø  负责监控流程绩效。

n  改进

Ø  负责组织召开流程运行情况分析例会，识别、分析流程改进需求，汇总、形成优化建议；

Ø  有义务参加集团公司流程优化研讨会，汇报、讨论和确定流程改进需求和优化方案。

流程日常的推广、落实、监督、检查制度和定期的流程改进优化制度的落实由持续改进流程实现，流程负责人主导该流程的运行，管理层和各级员工有义务参与该项活动。持续改进流程建议每半年执行一次。持续改进流程如下图所示：

图1-5 IT服务管理持续改进流程

1.4.2          质检员

为了加强对业务支撑日常运营工作和服务质量的控制，各省应建立质检制度。质检制度主要是制定专人，定期根据流程类别和质检点抽取一定数量相应的工单，并依据相应标准进行质量检查，从而实现对业务流程的执行质量的控制，发现工作中、流程中的不足并对改进情况进行跟踪，以使这些流程得到更有效的运行，从而保证支撑提供服务的质量。

组织上应设定“质检员”角色，质检员的主要职责包括：

n  定期根据流程类别和质检点抽取一定数量相应的工单，并依据相应标准进行质量检查；

n  对流程的执行情况进行跟踪和分析，并反馈给流程负责人，配合进行流程改进；

一次质检的流程如下：

n  发起：质检员按照规则发起质量检查。

n  查询：质检结果定期统一发布，相应人员可查询到自己处理工单的质检结果。                        ITSS培训

n  申诉：对于质检结果如有异议可发起质检申诉。

n  复检：由质检人员和领导对质检申诉进行判定。

n  改进：对流程的情况进行分析，并提出改进建议。

待续http://www.ITILxf.com/thread-52465-1-1.html

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1.         总述

为保障某公司业务支撑网运营管理体系的正常运转，满足面向客户的服务管理要求，BOMC系统建设时需要配套制订一系列的服务管理流程，规范各省业务支撑网运维流程。                                                      ITSS考试

本期规范明确了业务支撑部门各项运维流程，服务于包括运维人员、管理人员在内的业务支撑部门各级人员，通过事件、问题、变更、发布等ITIL标准流程以及日常运维、安全管理等内部流程的梳理实施，规范了业务操作、投诉处理、故障响应、系统升级和需求开发等部门日常运维工作，实现了运维工作的流程化、透明化、知识化，整体上提升了业务运作的质量和运维工作的效率，实现运营支撑能力由“服务运营、服务转换”向“服务设计”的转换。

1.1      参考依据

《ITIL v3》和《中国某公司业务支撑运营管理框架》是中国某公司业务支撑网BOMC运维管理中心分册V4.0的主要参考依据。

n  ITIL V3

ITIL V3的核心架构是基于服务生命周期的。核心的主要包括五个模块，分别是服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进。

图1-1 ITIL V3 服务管理生命周期框架

服务战略是生命周期运转的轴心。服务设计、服务转换和服务运营是实施阶段。服务改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进。

n  中国某公司业务支撑运营管理框架

中国某公司业务支撑运营管理框架是由24个核心流程有机组成的运营管理体系结构，用于指导中国移动业务支撑网的运营管理实践，为中国某公司建立国际电信业领先的业务设计、业务分析、业务保障能力和高效的组织运营效率，建立和保持可持续发展的市场竞争优势。

中国某公司业务支撑网运营管理框架根据管理对象、管理目的、流程特点及关联关系将24个流程划分为不同的管理层次。框架如下图所示，按照各管理流程服务对象的不同，整个运营管理框架可以分为三大水平层面。

图1-2 中国某公司业务支撑网运营管理框架

1.2      流程框架

通过将《ITIL v3》和《中国某公司业务支撑运营管理框架》与中国某公司业务支撑网运营工作现状进行总结结合后，形成了BOMC4.0服务管理流程框架。

图1-3 BOMC4.0服务管理流程框架

框架的划分方式主要参考ITIL V3，具体包括以下五个部分：

n  服务战略：主要从组织能力和战略资产两个战略角度来提供指导组织如何进行设计、开发和实施服务管理。服务战略是服务设计、服务转换、服务运营和服务改进的基础。包括需求管理、服务组合管理和财务管理。

n  服务设计：提供设计和开发服务及服务管理流程的指导。它涵盖了服务设计的原则和方法，将战略目标转换成为服务投资组合与服务资产。包括信息安全管理、可用性管理、IT服务连续性管理、服务目录管理、服务水平管理、供应商管理和容量管理。

n  服务交付：如何在有效控制风险和服务中断的情况下，将融合了服务战略的服务设计需求转化为实际的服务运营。主要包括变更管理、发布管理、配置管理、知识管理、服务评价、服务检验与测试、交付规划与支持。

n  服务运营：主要描述组织在日常运维管理方面的最佳流程。包括服务台、故障管理、事件管理、问题管理、账号权限、任务管理、日常运维管理、应用管理和技术管理。

n  持续改进：主要从质量管理，变更管理和能力改进等方面，总结了基本原则、实践和方法，组织可以使用这些指导来实现服务质量、运营效率和业务稳定性的持续提高和长期改进。包括责任人制度和质检制度。

1.3      服务流程

经过BOMC1.0、NG1-BOMC2.0、NG-BOMC3.0、NG2-BOMC3.5等项目建设，各省基本上完成了事件、问题、变更、发布、配置、安全以及日常运维流程的建设，初步完成了“服务运营”各流程的建设，实现了从“服务运营”到“服务交付”的转换。本期规范主要对原有的流程进行扩充和调整，增加业务连续性管理等流程，实现由“服务运营、服务转换”向“服务设计”的转换。

本期规范设计的服务管理流程主要在《中国某公司业务支撑网运营管理系统NGBOSS2-BOMC（V4.0）规范-运维管理中心流程分册V1.0.0》进行描述，主要涉及到服务设计、服务交付和服务运营三个阶段的13个流程。

本分册详细描述了本期需要实现的服务管理流程，并定义了流程的目标、范围、执行原则、流程活动、流程角色和职责、流程关键衡量指标和关键控制点等要素。本期实现的流程主要包括：

n  服务运营：事件管理（包括故障管理、帮助台）、问题管理、账号权限、任务管理、日常运维管理。

n  服务转换：变更管理、发布管理、配置管理、知识管理。

n  服务设计：信息安全管理、IT服务连续性管理。

运维管理中心分册给出的流程角色及职责不涉及具体的岗位设置，各省需要结合运维管理中心分册的规范要求，进行具体的流程细化设计、岗位角色映射等实施工作。运维管理中心分册也不涉及具体管理制度的设计和描述，各省需要结合本省具体情况，设计符合本省要求的具体制度，这些制度可包括服务运营规范，工作纪律、考核制度、培训制度、应急制度等各大类。

1.4      持续改进

各省运维管理体系需要不断调整和优化，以适应不断变化的实际环境。管理体系的规划、落实和改进优化遵循PDCA持续改进的质量控制原则，通过“计划、执行、检查和改进”的不断循环、螺旋上升的过程来持续提高运维管理体系的有效性。                            ITSS认证

运维管理水平的持续改进需要组织和流程的保障。主要通过“流程负责人”和“质检员”两个方式进行持续改进。

1.4.1          流程负责人

组织上必须落实“流程负责人”角色，并赋予相应权限；流程上必须建立和落实日常化推广、落实、监督、检察制度和定期的流程改进优化制度。

本规范为每个流程都定义了流程经理角色，建议各流程经理由各职能部门经理或负责人分别担任，负责流程及对应维护任务的落实和管理工作。本规范专门定义了流程负责人角色，建议由业务支撑中心主任授权专人专职担任事件、问题、变更、配置、发布和日常运维的流程负责人，对流程的科学性、实用性和落实情况负责。

图1-4  IT服务管理各角色之间的对应关系

如图所示，如果把运维管理体系比作一部法典，那么流程负责人就是立法者和监督者，流程经理是执法者，而各省业务支撑中心专业技术人员是守法者。可见，流程负责人对保障服务体系的合理性和有效性是多么重要。

流程负责人对IT服务管理流程的合理性、有效性和落实情况负责，从整体上把握流程的计划、实施、监督和持续改进，其主要职责为:

n  规划

Ø  有义务参加集团公司运维管理策略、规范制定工作；

Ø  负责运维管理规范在本省的角色映射、流程细化和流程模型固化。

n  实施

Ø  负责撰写、维护和更新各种模版、操作规范、操作指南、检查表等；

Ø  负责宣贯运维管理体系的角色职责、服务流程和考评体系了；

Ø  负责执行运维管理体系持续优化流程。

n  监督

Ø  保证流程运作达到预期目标，对流程结果负责；

Ø  负责监督流程落实和运行情况，及时发现和解决问题，保障流程活动的落实；

Ø  负责监控流程绩效。

n  改进

Ø  负责组织召开流程运行情况分析例会，识别、分析流程改进需求，汇总、形成优化建议；

Ø  有义务参加集团公司流程优化研讨会，汇报、讨论和确定流程改进需求和优化方案。

流程日常的推广、落实、监督、检查制度和定期的流程改进优化制度的落实由持续改进流程实现，流程负责人主导该流程的运行，管理层和各级员工有义务参与该项活动。持续改进流程建议每半年执行一次。持续改进流程如下图所示：

图1-5 IT服务管理持续改进流程

1.4.2          质检员

为了加强对业务支撑日常运营工作和服务质量的控制，各省应建立质检制度。质检制度主要是制定专人，定期根据流程类别和质检点抽取一定数量相应的工单，并依据相应标准进行质量检查，从而实现对业务流程的执行质量的控制，发现工作中、流程中的不足并对改进情况进行跟踪，以使这些流程得到更有效的运行，从而保证支撑提供服务的质量。

组织上应设定“质检员”角色，质检员的主要职责包括：

n  定期根据流程类别和质检点抽取一定数量相应的工单，并依据相应标准进行质量检查；

n  对流程的执行情况进行跟踪和分析，并反馈给流程负责人，配合进行流程改进；

一次质检的流程如下：

n  发起：质检员按照规则发起质量检查。

n  查询：质检结果定期统一发布，相应人员可查询到自己处理工单的质检结果。                        ITSS培训

n  申诉：对于质检结果如有异议可发起质检申诉。

n  复检：由质检人员和领导对质检申诉进行判定。

n  改进：对流程的情况进行分析，并提出改进建议。

待续http://www.ITILxf.com/thread-52465-1-1.html

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