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如何基于ITIL4构建IT部门的流程管理体系

IT管理和和IT运维管理的关系?

很多人都认为ITIL就是IT运维管理的最佳实践,ITIL主要是应用在IT运维领域。这其实是ITIL V2之前的理解了,其实从ITIL V3开始ITIL就尝试将IT部门的整体管理纳入到管理范围,针对IT部门提出一种可以参考的管理体系。在ITIL4中这一愿景因为服务价值系统(SVS)的加入而成为现实,ITIL4成为管理IT部门的参考模型或知识框架。原因有以下几点:
(1)有管理模型:ITIL4不再是简单的管理经验总结的最佳实践,而是通过价值链的模型抽象了IT部门价值交付的模型,这也阐明了IT部门存在的意义。
(2)有管理理论支持:ITIL4的底层是价值链的使命导向,指明了IT部门存在的意义,同时通过流程管理理论指导下构建的流程体系又保障了使命的达成,使得ITIL4指导下的IT部门价值交付能够闭环。
(3)有方法指导:ITIL4的知识体系中,不单单包括端到端的管理流程,而且包括了能够指导某个岗位操作的管理方法,比如CDS中的价值链分析,就可以指导系统分析师工作,DSV中的用户旅程就可以帮助产品经理设计产品,HVIT中讲的DevOps和SRE就可以帮助研发人员和运维研发工程师开展工作,DITS中的战略旅程图又给了IT管理者一种开发战略的工具。
综上,ITIL4已经不再是传统意义上理解的IT运维管理指导,而是针对整个IT部门的管理体系指导。IT管理和IT运维管理的关系大致如下图所示:
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流程管理是对流程进行科学管理,对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效,以更好地达到流程的目的。简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点,流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准,流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。
我们对于自己工作中的一些流程,可能一直在做这些事情,但是从来没有对这些流程进行有效的流程管理,可能做的步骤、方法、工具和分工不是最有效的、结果不是最优的。因为流程是重复的,所以我们可以通过总结来管理流程,把事情做得更好。通过固化最佳实践、进行关键环节的知识管理与知识传承、应用新方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标,不断改进流程运作的效益。
当然,也有些流程在当前不是很重要、进行规范管理的效益不高或成本太高,所以也不需要进行流程管理。流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。
流程管理的本质,是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验,促进跨部门流程团队的合作,提高效率、控制风险。
流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。
在绝大部分组织中,业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。

什么是流程管理的管理体系?

流程的管理体系包括
  • 企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI、流程的说明书或手册;

  • 流程绩效与成熟度评价系统;

  • 支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍、流程型文化、流程治理;

  • 流程设计、优化和运营的方法论。

流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制等,这是很多ITILV2流程咨询的交付物,但在ITIL4之下,应该尝试构建IT管理体系,而非简单的IT运维管理,因为运维仅仅是整个IT部门管理的其中一个环节。

什么是流程体系框架

一个组织的运营管理是由一系列流程组成的,可以用流程体系框架来描述组织整体的运作,就像一张流程地图来描述企业的业务运作。流程体系框架包括组织创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程,明确流程之间的逻辑关系;完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。如下图:兰舍部分就是创造价值的流程链(价值链),其他部分为支持流程。
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流程体系是对商业模式/运营模型明确而且详细的理解,是获取商业成果的一张配方,体现了企业的竞争能力。企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解,必须从此转化为对业务流程的理解,这是企业成功的关键。企业竞争优势来源是业务流程的透明度,以及整个业务流程体系中的灵活性和效率能力。
业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节,通过它,产品和服务给予传递,客户体验得以创造。
流程体系框架使我们可以系统性地分析问题,而不是头痛医头、脚痛医脚,因为一个问题的产生,有时候不是一个流程的问题,与前面的流程、支持的流程可能也有关系。流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。

流程管理与战略的关系

业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节,是战略落地的载体。每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程(再造、优化或卓越运营),支持战略的实现。例如,如果降低成本是今年企业的战略重点,要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程,评估改进机会,列出流程的再造或优化的重点。
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企业业务模式和战略的改变,将要求组织流程体系框架的变化。也可以通过再造组织流程体系框架中关键的一些流程,来变革或创新企业业务模式。
通过卓越绩效模式的评估或标杆学习,寻找流程体系框架中的薄弱环节,加以改进,提升企业绩效。管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的,思考能力和行动能力之间存在差距。在绝大部分组织中,业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。








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slbenben

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