本帖最后由 FYIRH 于 2022-1-10 11:53 编辑 , g0 z0 [8 X( j, @. z
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1.将实际的在制品数量作为限制的初始值
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从不限制在制品到开始限制在制品是很大的转变。用实际的在制品数量做初始值是一种相对保守的方法,尤其适合那些惧怕变革风险的保守型企业。具体操作步骤如下。 7 X! H$ I4 f4 l+ m1 y
第1步:在做完“价值流映射”和“看板可视化”两项工作之后,从看板中去除以下类型的工作项(如图7-20所示)。
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- 尚未启动的工作项,将其退出看板放回需求池里。
- 已经启动但是处于搁置状态,短期内又不打算继续做的需求,将它们放置到“悬挂”区。% ]' U" j' W2 A" ~
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然后,你会发现看板上少了很多工作项。 , F7 [# X: G# W, V
第2步:将看板上余下工作项的个数作为在制品限制的起始值。图7-20中,看板上的工作项还剩15个,那么可以设置在制品限制的初始值为15。 9 H9 G" F; j( Q
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图7-20以实际的在制品数量作为限制的初始值 ' b# z/ @) g5 o; h5 l( o/ D5 I
第3步:团队按照这个在制品限制运作1个月的时间后,采取渐进式改进的策略降低在制品数量。比如,团队先尝试降低10%~30%的在制品,再运作1个月的时间,然后在回顾会议上讨论是否需要继续调整在制品限制。
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这种设置和调整在制品限制的方法符合看板方法原则里的“从现在的工作方式开始”和“实施渐进式变革”的原则。
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2.按列限制在制品数量 . _0 Q: P3 G1 Q0 f
限制看板每个列的在制品数量是最常见的做法,如图7-21所示。
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图7-21按列限制在制品数量 ' Y$ v' p0 t9 N0 b+ L& G8 z
在图7-21中,除了“Backlog”和“上线”列之外,每个列都设置了在制品限制,明确了某个阶段所允许的最多工作项并行个数。比如,“准备好”列设置了数字3,表示最多可以拉动3个工作项到“准备好”列。 & S! S$ j$ n0 o. [) N
问:为什么不单独对“开发进行中”列或“测试进行中”列做限制,而是对这两个子列的合计做限制? 4 f2 }5 h* `+ k: a. j8 t
答:如果只对“开发进行中”列做限制,势必会造成工作项在“开发完成”列堆积,从而导致整个团队没有以工作项的流动为中心,而是各个角色以自己的工作环节为中心。同样道理也适用于其他的列。
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问:如果“开发进行中”的卡片完成后移动到了“开发完成”列,可是由于对整个“开发”列限制了在制品数量,开发工程师就无法从上游的“准备好”列拉动卡片到“开发进行中”列。在这样的情况下,开发工程师要做什么? " }( k& p7 Q9 J2 }; G) Z" y2 \3 s4 k; J
答:在这种情况下,如果开发工程师按照习惯的直觉做事,忽略堆积在“开发完成”列的工作项,继续从上游拉动工作项到“开发进行中”列,产生的后果是“开发完成”列的工作项越积越多。这时候,开发工程师应该努力帮助工作项向下游流动,而不是继续从上游拉动新的工作项。 & z, t# F" G3 K2 l! _$ Q
按列设置在制品限制有以下几种方法。 # O; }# i% D/ D; Z1 E! x8 w
- 在看板可视化后,从看板中去除掉未启动和暂时被搁置的工作项后,明确哪些是在“进行中”的工作项,哪些是上游已完成、等待下游开始的工作项。然后,将每个工作项放入相应的列。再以列为单位,用每列实际的在制品个数,作为限制的初始值。
- 先设置一个值,运行一段时间后,团队在回顾会议上审视是否需要调整。
- 依据不同职能的人的数量来设置。比如,开发工程师主要做“开发”列的工作,测试工程师主要做“测试”列的工作,那么“开发”列的在制品可以以开发工程师的数量作为限制,这样每个工程师不会做多任务切换,也不会过载。比如开发工程师有5个人,那么可将“开发”列的在制品限制设为“5”。
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