如何限制和调整看板在制品

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1.将实际的在制品数量作为限制的初始值

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从不限制在制品到开始限制在制品是很大的转变。用实际的在制品数量做初始值是一种相对保守的方法，尤其适合那些惧怕变革风险的保守型企业。具体操作步骤如下。

第1步：在做完“价值流映射”和“看板可视化”两项工作之后，从看板中去除以下类型的工作项（如图7-20所示）。

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• 尚未启动的工作项，将其退出看板放回需求池里。
• 已经启动但是处于搁置状态，短期内又不打算继续做的需求，将它们放置到“悬挂”区。
  

然后，你会发现看板上少了很多工作项。

第2步：将看板上余下工作项的个数作为在制品限制的起始值。图7-20中，看板上的工作项还剩15个，那么可以设置在制品限制的初始值为15。

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图7-20以实际的在制品数量作为限制的初始值

第3步：团队按照这个在制品限制运作1个月的时间后，采取渐进式改进的策略降低在制品数量。比如，团队先尝试降低10%~30%的在制品，再运作1个月的时间，然后在回顾会议上讨论是否需要继续调整在制品限制。

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这种设置和调整在制品限制的方法符合看板方法原则里的“从现在的工作方式开始”和“实施渐进式变革”的原则。

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2.按列限制在制品数量

限制看板每个列的在制品数量是最常见的做法，如图7-21所示。

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图7-21按列限制在制品数量

在图7-21中，除了“Backlog”和“上线”列之外，每个列都设置了在制品限制，明确了某个阶段所允许的最多工作项并行个数。比如，“准备好”列设置了数字3，表示最多可以拉动3个工作项到“准备好”列。

问：为什么不单独对“开发进行中”列或“测试进行中”列做限制，而是对这两个子列的合计做限制？

答：如果只对“开发进行中”列做限制，势必会造成工作项在“开发完成”列堆积，从而导致整个团队没有以工作项的流动为中心，而是各个角色以自己的工作环节为中心。同样道理也适用于其他的列。

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问：如果“开发进行中”的卡片完成后移动到了“开发完成”列，可是由于对整个“开发”列限制了在制品数量，开发工程师就无法从上游的“准备好”列拉动卡片到“开发进行中”列。在这样的情况下，开发工程师要做什么?

答：在这种情况下，如果开发工程师按照习惯的直觉做事，忽略堆积在“开发完成”列的工作项，继续从上游拉动工作项到“开发进行中”列，产生的后果是“开发完成”列的工作项越积越多。这时候，开发工程师应该努力帮助工作项向下游流动，而不是继续从上游拉动新的工作项。

按列设置在制品限制有以下几种方法。

• 在看板可视化后，从看板中去除掉未启动和暂时被搁置的工作项后，明确哪些是在“进行中”的工作项，哪些是上游已完成、等待下游开始的工作项。然后，将每个工作项放入相应的列。再以列为单位，用每列实际的在制品个数，作为限制的初始值。
• 先设置一个值，运行一段时间后，团队在回顾会议上审视是否需要调整。
• 依据不同职能的人的数量来设置。比如，开发工程师主要做“开发”列的工作，测试工程师主要做“测试”列的工作，那么“开发”列的在制品可以以开发工程师的数量作为限制，这样每个工程师不会做多任务切换，也不会过载。比如开发工程师有5个人，那么可将“开发”列的在制品限制设为“5”。
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