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如何限制和调整看板在制品

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本帖最后由 FYIRH 于 2022-1-10 11:53 编辑

1.将实际的在制品数量作为限制的初始值

从不限制在制品到开始限制在制品是很大的转变。用实际的在制品数量做初始值是一种相对保守的方法,尤其适合那些惧怕变革风险的保守型企业。具体操作步骤如下。

第1步:在做完“价值流映射”和“看板可视化”两项工作之后,从看板中去除以下类型的工作项(如图7-20所示)。

  • 尚未启动的工作项,将其退出看板放回需求池里。
  • 已经启动但是处于搁置状态,短期内又不打算继续做的需求,将它们放置到“悬挂”区。

然后,你会发现看板上少了很多工作项。

第2步:将看板上余下工作项的个数作为在制品限制的起始值。图7-20中,看板上的工作项还剩15个,那么可以设置在制品限制的初始值为15。

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图7-20以实际的在制品数量作为限制的初始值

第3步:团队按照这个在制品限制运作1个月的时间后,采取渐进式改进的策略降低在制品数量。比如,团队先尝试降低10%~30%的在制品,再运作1个月的时间,然后在回顾会议上讨论是否需要继续调整在制品限制。

这种设置和调整在制品限制的方法符合看板方法原则里的“从现在的工作方式开始”和“实施渐进式变革”的原则。

2.按列限制在制品数量

限制看板每个列的在制品数量是最常见的做法,如图7-21所示。

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图7-21按列限制在制品数量

在图7-21中,除了“Backlog”和“上线”列之外,每个列都设置了在制品限制,明确了某个阶段所允许的最多工作项并行个数。比如,“准备好”列设置了数字3,表示最多可以拉动3个工作项到“准备好”列。

问:为什么不单独对“开发进行中”列或“测试进行中”列做限制,而是对这两个子列的合计做限制?

答:如果只对“开发进行中”列做限制,势必会造成工作项在“开发完成”列堆积,从而导致整个团队没有以工作项的流动为中心,而是各个角色以自己的工作环节为中心。同样道理也适用于其他的列。

问:如果“开发进行中”的卡片完成后移动到了“开发完成”列,可是由于对整个“开发”列限制了在制品数量,开发工程师就无法从上游的“准备好”列拉动卡片到“开发进行中”列。在这样的情况下,开发工程师要做什么?

答:在这种情况下,如果开发工程师按照习惯的直觉做事,忽略堆积在“开发完成”列的工作项,继续从上游拉动工作项到“开发进行中”列,产生的后果是“开发完成”列的工作项越积越多。这时候,开发工程师应该努力帮助工作项向下游流动,而不是继续从上游拉动新的工作项。

按列设置在制品限制有以下几种方法。

  • 在看板可视化后,从看板中去除掉未启动和暂时被搁置的工作项后,明确哪些是在“进行中”的工作项,哪些是上游已完成、等待下游开始的工作项。然后,将每个工作项放入相应的列。再以列为单位,用每列实际的在制品个数,作为限制的初始值。
  • 先设置一个值,运行一段时间后,团队在回顾会议上审视是否需要调整。
  • 依据不同职能的人的数量来设置。比如,开发工程师主要做“开发”列的工作,测试工程师主要做“测试”列的工作,那么“开发”列的在制品可以以开发工程师的数量作为限制,这样每个工程师不会做多任务切换,也不会过载。比如开发工程师有5个人,那么可将“开发”列的在制品限制设为“5”。






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FYIRH

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