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本文由长河、陈贺、傅盛原创，张翼、王岩校对。

IT服务和ITSM流程的不同发展阶段会面临不同的问题，我们不可能在一个时间点将流程生命周期各个阶段的问题一次性全部解决，正如苏格拉底说，人不可能两次踏进同一条河流，同一个流程每个发展阶段会面临该阶段的特定问题，所以我们要阶段性地聚焦一些当前最主要的问题进行解决，而上升到下一阶段将会出现新的主要问题，再着手解决。IT服务人员的精力是有限的，非核心的问题可以先放一放，或者由解决核心问题来带动解决非核心问题。

流程的优化可以用雕塑来做比喻。我们可以塑造新的流程活动，也可以雕去不必要的活动。一个流程在特定的阶段可能会定义特定的流程活动（如某个特定的流程控制节点）来保证流程的执行效果，但是如果流程的成熟度发展到新的阶段，此前定义的流程控制节点未必需要再保留。流程持续简化提高了流程的生产效率，但对流程的成熟度包括运行质量的控制上提出了更高的要求，对流程执行的岗位和个人也提出了更高的要求。我们可以借鉴ESEIA口诀进行相关的优化活动。ESEIA是Eliminate，Simplify，Establish，Integrate，Automate五个英文单词的缩写，其含义分别是清除、简化、填补、整合、自动化。清除主要指清除事件流程内的非增值活动，例如派单时过长的接单时间。简化是对表格、程序、沟通方式等的简便化，如减少需要重复录入的数据。填补是唯一的“加法”活动，在完成清除和简化后，需要考虑增加一些增值活动，例如高效地进行知识积累。最后进入ITIL事件流程的整合和自动化优化阶段。

我们容易找到的事件管理突破点在事件管理过程中所积累的数据。通过数据分析，从流程的角度，找出关键问题，例如分析事件流程运作中大家反映最多的管理或执行不顺畅的情况。通过分析找到服务台在派单、分离、服务目录选择、关联CI等操作过程中的难点，并制定相应的三级指导文件或培训方案。从工具的角度，分析是否可以通过优化ITSM工具中对应的事件流程来提升执行效率。从人的角度，可以分析是否存在与人相关的问题：如是否存在角色与岗位的错配？是否存在岗位技能与岗位要求的错配？是否由于激励和考核未到位导致服务人员的服务意识和积极性缺失等。而从IT服务生命周期的角度看，由于事件流程是很多流程的数据源头，更需要为此做好数据的采集、跟踪和质量控制。例如事件单没有“是否是安全类事件”这一字段，则应没法将这一相关事件及时通知给信息安全流程经理来辅助跟踪和推进解决。

流程的发展必定会经过一个曲折的过程——这将是一条典型的“微笑曲线”。没有人能先知先觉地预先知晓流程执行过程中的所有问题，所以在一开始设计事件流程时我们往往会采用比较周全的办法来进行流程的管控，但在执行一段时间后我们将会确实了解到：其实只有其中一部分管控措施是必要的，这时我们就需要对事件流程做减法。这个是事件流程逐步完善的必由之路，不经过复杂的步骤和一段时间的试行观察，我们就无法知道到底应该优化哪里。通过先“僵化”再“优化”的方式，事件流程将越走越顺畅，从而达到微笑曲线的另一端。

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流程的优化可以用雕塑来做比喻。我们可以塑造新的流程活动，也可以雕去不必要的活动。一个流程在特定的阶段可能会定义特定的流程活动（如某个特定的流程控制节点）来保证流程的执行效果，但是如果流程的成熟度发展到新的阶段，此前定义的流程控制节点未必需要再保留。流程持续简化提高了流程的生产效率，但对流程的成熟度包括运行质量的控制上提出了更高的要求，对流程执行的岗位和个人也提出了更高的要求。我们可以借鉴ESEIA口诀进行相关的优化活动。ESEIA是Eliminate，Simplify，Establish，Integrate，Automate五个英文单词的缩写，其含义分别是清除、简化、填补、整合、自动化。清除主要指清除事件流程内的非增值活动，例如派单时过长的接单时间。简化是对表格、程序、沟通方式等的简便化，如减少需要重复录入的数据。填补是唯一的“加法”活动，在完成清除和简化后，需要考虑增加一些增值活动，例如高效地进行知识积累。最后进入ITIL事件流程的整合和自动化优化阶段。

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流程的发展必定会经过一个曲折的过程——这将是一条典型的“微笑曲线”。没有人能先知先觉地预先知晓流程执行过程中的所有问题，所以在一开始设计事件流程时我们往往会采用比较周全的办法来进行流程的管控，但在执行一段时间后我们将会确实了解到：其实只有其中一部分管控措施是必要的，这时我们就需要对事件流程做减法。这个是事件流程逐步完善的必由之路，不经过复杂的步骤和一段时间的试行观察，我们就无法知道到底应该优化哪里。通过先“僵化”再“优化”的方式，事件流程将越走越顺畅，从而达到微笑曲线的另一端。

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