ITIL 4供应商管理实践【中文】

陈小宝

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申明：

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  y& {* W6 K( S% `5 ?

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4 Q+ u. z, W% @! c4 A

翻译：安杉        审校：程宏杰        审核：徐建中   

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3 ~) D  k) O/ p1 U1 P1 }

8 V) D6 x- t5 y: l! N6 Z

1   关于本文档

本文档提供应商管理实践实用指南。分为五个主要部分，涵盖：

4 n& c# o) a" C% O

• 本实践的一般信息
• 本实践相关的流程和活动以及其在服务价值链中的角色
• 参与本实践的组织和人员
• 支持本实践的信息和技术
• 本实践关于合作伙伴和供应商管理必须考虑的因素
  

1.1 ITIL®4 鉴证方案

本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：

' m7 [% K2 k# ]' `

• ITIL专家驱动利益相关者价值
  ) N# R9 I; O0 t! ~- q9 j

7 D' `" |' R- [* I

有关详细信息，请参考教学大纲文档。

' x3 D. }: b) o

2 一般信息
6 t6 R9 \) l+ x' }% a
2.1 目的和描述

: ^2 e3 {& H1 @  `

• 关键信息
  ; q) _; z0 U. j% {: I

  U+ ]0 f7 v  P0 \* b供应商管理实践的目的是确保组织的供应商得到了有效的管理，以支持无缝提供满足质量要求的产品和服务。这包括建立更紧密的合作伙伴关系，发现并实现新的价值，降低失效风险。
! U' I, H  h3 T( p2 R2 H
供应商管理实践的目的是通过建立发包战略的通用方法管理供应商关系，通过对有效和计划中的供应商合同和服务维护控制单一点，来确保有效地使用第三方服务。
  {" u5 U+ U' p: ?3 n% K- z
供应商管理实践使组织能够定义使用供应商和合作伙伴的服务策略，评估和选择供应商，并确保所消费的服务达到或超过商定的服务水平，所消费服务的成本是最佳的，并且相关的风险是被理解和控制的。

: O3 v! t/ d) D# S* _( w2 l5 T$ s' \+ c发包战略应支持整个组织的战略，并定义应在内部创建和管理组织的哪些资源，以及对第三方获得的资源管理程度，还应定义管理第三方服务的总体方法；发包战略可以组织内部负责或委托给授权的供应商或专业的服务集成商。发包战略中定义的策略和指南对组织的产品和服务以及组织的结构和职责分配具有重要的影响。无论选择哪种方法，当今的组织都不是完全自给自足的：每个组织在某种程度上都会依赖第三方。因此，供应商管理实践是组织全面成功的关键要素之一。
3 v4 R/ e, ?9 m( B4 t0 a' d
0 P8 l, I2 Q/ ~/ M  N供应商管理实践确保评估和选择正确的供应商，以提供满足业务总体目标要求的产品和服务，从而基本满足功用和功效的承诺。本实践确保供应商能够实现期望的结果，达到或超过组织对服务和生产质量的要求，同时将与交付有关的风险降至最低（与组织的总体风险管理要求相一致）。灵活性和敏捷性是现代组织的关键方面，也是供应商的关键期望。
# d7 K4 `& L: q5 S; d
8 p/ K* K6 s  U/ O% `供应商管理实践与其他实践（包括关系管理、服务级别管理、服务财务管理、风险管理和服务配置管理实践）紧密结合使用。

2.2 术语和概念

• 定义：供应商
  

利益干系人，负责提供组织所使用的服务。
2 R- G( |* X8 G' K2 ~
' i( e1 s4 W" J, w' M( p; N0 X选择新的供应商，通常是从评估市场上现有的供应商开始，并通过信息、报价、提议、投标或演示（RfX）等方式接触他们。
' ]8 p9 G2 X5 V' \6 p
, J) \5 Q  [' h: `4 Z  F7 W

• 定义：RfX
  , o, u6 e  [+ q7 ]2 S

8 d  t- h0 h( I+ b: C9 t此总括性术语用于引用信息请求(RFI)、建议请求(RFP)、报价请求(RFQ)、投标请求(RFB)或演示请求(RFD)。
1 Z9 ^/ ^, [/ Y2 }7 Y
" h2 h. g$ c# S组织与新供应商或现有供应商的关系通常由合同定义。

合同通常包括组织和供应商之间的服务级别协议，涵盖了服务的功用和功效、条款和条件以及付款时间表的要求。它详细说明了各方的承诺，包括责任和可交付成果，用于度量供应商的绩效以及相关的奖励或惩罚属性。

2.2.1 供应商评审和供应商绩效
  Y2 @3 J' M$ ]0 J4 P% p# G
供应商评审和选择的结果是与供应商签约。为了评估潜在的供应商并因此评定其绩效，组织必须具有供应商评估框架。
, h/ L; s% E7 Q3 x
在选择供应商提供产品或服务之前，需要根据几个因素对他们进行评估。组织必须向供应商介绍评价流程和准则。

9 Y8 ]7 l( I' n0 F) @# _$ C取决于关系类型和信任程度不同，组织对于不同的供应商可能有不同的方法。不管怎样，必须对所有供应商的绩效和价值实现进行评估。

必须根据已定义的绩效目标对供应商进行评估，以评估其效果。这些绩效目标通常包括与价值共同创建相关的功用和功效方面的指标。组织必须提前向供应商介绍准则和评分流程。
# Q$ @: U; H: I2 P
4 L) m# [' C2 o9 w2.3  范围

! `0 @6 x# D6 A0 U1 Z/ ?, b& B供应商管理实践专注于三个关键方面：

  s. Q$ a8 K3 |7 ^. U: v3 F- K: I

• 评估、选择和引入供应商，以及在供应商管理信息系统中维护他们的信息
  

• 进行合同谈判，确保供应商遵守合同，履行所有合同义务和交付物，并在整个生命周期中管理合同测量、跟踪和报告供应商绩效并触发合同的奖励或惩罚活动，确保组织从合同中获得价值。
  

: s! F% v2 m" h8 y# |6 |供应商管理实践的范围包括：

2 y/ h' x* U4 A% ~0 X6 {

• 加强供应商管理策略
• 创建并维护供应商选择和绩效评价准则及其过程
• 建立并维护发包战略和符合发包战略的供应商分类标准
• 为供应商选择定义发包要求和评审规范
• 创建和维护标准合同条款和条件
• 评估和选择供应商
• 制定、谈判和同意合同
• 审查、续订和终止合同
• 审核供应商对合同的遵守情况
• 度量和汇报供应商绩效
• 创建、维护和使用供应商引入和撤销规程
• 创建和维护供应商绩效度量准则
• 与供应商合作并解决冲突
• 在供应商管理信息系统中维护数据
• 对供应商进行分类并管理风险
• 识别、跟踪和报告与供应商管理实践或供应商有关的持续改进措施
  # n) X5 w4 g; f! H

. t3 L: j: x, @" h" u! f  t$ k" i有一些活动和责任领域没有包括在供应商管理实践中，尽管它们仍然与供应商管理密切相关。表2.1中列出了这些内容，以及对可以找到它们的实践的引用。重要的是要记住ITIL实践仅仅是基于价值流背景使用的工具的集合；根据情况，必要时应将它们组合在一起。

# N0 N5 N) I7 E% Q

活动	实践指南
管理供应商关系中的利益相关者的关系	关系管理
记录供应商的服务，组织的服务和其他配置项目之间的关系	服务配置管理
维护并向组织内的利益相关者提供关于供应商服务的信息	服务目录管理
分析供应商提供的创新机会	业务分析
定义组织对支持服务的需求	业务分析 服务设计 架构管理
持续管理和改进供应商绩效，推动服务改进	持续改进
设计和控制财务模型	服务财务管理
管理供应商风险	风险管理
管理与供应商相关的项目	项目管理
管理与供应商相关的组织变革	组织变革管理
获取和管理供应商知识	知识管理
管理供应商对资源和工具的访问	信息安全管理

表2.1 在其它实践指南中描述的与供应商管理实践相关的活动
; R+ B. w* J- p5 z
2.4 实践成功因
- W5 X; g. E% U6 C6 Q) [6 J" E

• 定义：实践成功因素
  

是实践的一个复杂的功能组成部分，实践需要它来实现其目的。
8 {" A2 M( f6 \- T( h
7 [! R4 F$ Q  v9 S& {实践的成功因素（PSF）不仅仅是一项任务或活动，因为它包括所有服务管理四个维度的的组件。在实践中，PSFs的活动和资源的性质可能不同，但是它们共同确保实践有效。
  h2 a+ B) V6 T( T9 P0 w) z' `3 X
供应商管理实践包含以下PSF：
7 E1 |. u+ f  A& E$ m
2 M  _. [! L& Q7 L8 D# S6 U

• 确保发包战略和指南有效地支持组织的战略
• 确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规
• 确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中
  - W# v# y% D1 `/ |" P  }

2.4.1 确保发包战略和指南有效地支持组织的战略
; }+ N* `2 g  m" _6 j$ {6 O: {
作为战略管理的一部分，组织定义了发包策略，包括发包资源的原理和准则。根据此策略，开发和维护发包战略，以确保业务需求和供应商目标的一致性。除了发包原则和准则之外，还包括供应商的分类，对每个类别的供应商要求以及供应商关系管理的基本规则。
4 Q0 V# R/ u9 b% z
; r+ F" v& U2 n5 e2 r0 L有关发包战略的指引，涵盖了发包工作的主要范畴，包括：

8 f; i, F) v2 S* z% `, e+ o9 C# _$ z

• 服务旅程的每个步骤中的服务关系的管理
• 管理与供应商的合同和协议
• 供应商绩效管理和报告
• 将第三方服务集成到组织的产品和服务中
  ' ~+ Z  A% w, R! k/ @* `& e

组织需要有正确的程序来识别供应商作为潜在的发包合作伙伴，并根据发包战略对其进行分类。这些程序建立了一个框架，以推动供应商遵守合同，进行定期审计和衡量、分析、回顾和报告每个供应商的绩效指标。这形成了供应商评审报告，也是组织根据供应商的绩效奖励或惩罚供应商的关键输入。
, i1 r% v! b0 ^' t; g! L
组织应该能够有效地制定合同和协议，评估和谈判合同条款以及评审合同以进行续约和终止。

合同合规性和供应商绩效可以通过以下方式衡量：合同的遵从性、SLA绩效、合规、创新和改进承诺、资源承诺和价值共创。
4 E1 @/ M4 O$ \( u6 P
8 V& C' ?2 j! @) n7 [; c: a( E4 H供应商管理包括确保合同是低成本高效率并物有所值。这可以通过按年收益或供应商带来的潜在价值（财务节省、创新、转型等）来衡量。

) ^* F5 B/ u7 p* ?2.4.2 确保与所有供应商和合作伙伴的服务关系得到有效管理，并符合内部和外部法规
7 S2 W% [/ D! d, @2 I/ v
每个组织都充当服务提供者和服务消费者。与供应商的服务关系遵循与组织的服务消费者的服务关系相同的旅程，尽管该旅程是从另一侧看的。图2.1中显示了服务关系的旅程步骤（有关服务关系旅程的更多详细信息，请参见ITIL®4：驱动利益相关者价值的1.2节）。
$ F+ D$ I& a' {! G. y

5 l+ q4 M; u1 g  `- I

图2.1 服务关系的旅程

6 A4 h, `  Z" k! k/ w
当组织充当服务消费者时，他们站在客户的立场，而供应商遵循服务提供者的立场。旅程的每一步都应有程序、技能、能力、信息和工具的支持；有时也使用外部服务。其中许多被视为供应商管理实践的一部分，但是每个步骤都需要来自其他实践的输入以及参与，如表2.2所示。

	流程和价值流	组织和人员	信息和技术	合作伙伴和供应商
探索	供应商筛选和入围程序	采购技巧和体验 专业角色和团队	访问有关供应商的外部和内部信息 ( o, ^9 j7 s4 i6 g7 n信息系统采购 9 D+ B. z3 W# }3 g	寻找和评估潜在供应商的代理服务
契动	评估、扫描和审核供应商的程序	采购技巧和体验 专业角色和团队 " x# v# b9 f: q7 ~
供应同意	程序起草 ( V; ]" G. \" h( B谈判并完善合同和协议 # f$ @$ b9 q9 s2 v7 v$ } / w# K6 B5 w0 j% K) N5 ~	谈判 9 M% l3 G9 J5 |, E法律和合同管理技能 专业角色和团队 & I$ R' P# O) x1 G	信息系统，用于管理合同和协议
引入/撤销	供应商引入的管理程序， 包括与其他实践的有效整合 ; I/ v9 r8 z0 q3 e( S, Q6 p' [2 x	供应商引入的技能和知识	供应商服务与组织的信息系统、工具和产品的集成	外部集成服务（如果适用）
共同创造	绩效管理的程序 冲突解决 2 |% d* ^& P6 h协作和正在进行的交互 ! V# v! l. }& o% m	与服务相关的技能和知识 , }! ~6 V, J. f9 }) q监控和报告 冲突管理	用于收集和分析所用服务的绩效数据的工具 服务报告系统 - N. T) ]0 m( r& _4 o# O; R2 j1 \# x冲突记录和解决工具	提供服务的外部控制 供应商审计（如果适用）
实现	第三方服务评估和改进程序发起	评审和谈判的技能和知识 报告和改进管理 8 }3 j6 Y1 {. T2 w	报告工具和改进管理工具

表2.2 供应商管理实践如何实现服务关系旅程的示例
+ Y3 y' y' y. E0 I6 f  _: ?2 p5 T/ P
& O- {$ j) [+ A1 u, e/ U9 G每一步骤的具体解决方案取决于各种因素，如规模、服务关系的类型、供应商的类别、他们提供的服务的性质等。因此，供应商管理实践应确保有效管理与所有供应商的服务关系。
4 T, y/ s6 C7 [; W& U( j
! |  i& w8 t8 m& z! z根据所需的关系的类型，可以使用不同的方法来建立供应商关系：基本关系、合作关系或伙伴关系。这种关系的建立是由组织对供应商的依赖程度或战略管理需要决定的。
4 ~$ x) a2 f0 ^4 T2 N7 n0 O7 t
$ L# ~& p& G- W& B- D- R在合作关系和合作关系服务关系中，组织需要与供应商建立并保持更密切的关系，以便无缝地支持产品和提供服务。他们有办法解决生产或服务交付期间供应商之间可能发生的任何冲突。供应商管理实践确保了供应商协作和冲突解决的有效性，这可以通过协作条款进行明确，如供应商协调、冲突处理、人力资源、资金投入和知识贡献（或不足）以及企业文化维度来衡量。

另外，根据服务关系的类型，需要清楚地阐明供应商绩效度量指标，以确保对供应商绩效的正确可视范围。供应商绩效度量指标包括与功效、财务节约或回报、改进或创新、主动行动和协作相关的参数。在基本的关系中，供应商绩效措施仅限于功效参数，在合作的关系中，它们将包括除创新以外的所有参数。
) D0 l& H7 B4 P% b# f
2.4.3 确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中

第三方服务是构成组织交付其产品和服务的资源的重要组成部分。根据发包战略的不同，组织中第三方服务的集成级别可能会有所不同，但是大多数组织对第三方服务具有关键的依赖性，当某些外部服务中断时，则可能无法使用核心产品和服务。以下是在组织环境中有效管理外部服务的关键：
1 ^8 x& |5 E- o- Q

• 了解外部服务的范围、性质和条款
• 了解依赖关系
• 了解风险
• 考虑从产品设计到产品生产和服务生命周期的依赖关系和相关风险
  

供应商管理实践应该与其他实践结合使用，包括架构管理、风险管理、服务设计、业务分析、服务配置管理和服务财务管理实践。

在运营层面，供应商管理实践应该支持处理第三方服务和组件的价值流。组织的大多数价值流可能需要供应商管理。

, @! i0 h$ g6 i, v4 t2 u! G供应商的引入和撤销必须按照正确的程序和准确的方式来完成，以获取或更新供应商依赖关系矩阵。这需要无缝地支持为企业提供持续的高质量产品和服务，尤其是在供应商更换期间。这可以通过供应商引入和撤销流程的及时性和有效性以及供应商依赖矩阵的准确性来衡量。
- `7 _( M0 I3 `
) h7 B% Q+ g% e' C7 N2.5 关键指标
+ Y# Y2 v* v% \, i5 [
ITIL实践的效果和绩效应该在每个实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的性能一样，实践的绩效只能在其应用的背景下进行评估。然而，工具在设计和实际运行过程中质量上可能会有较大差异，而这些差异定义了工具的潜力或能力。关于指标的进一步指导、关键绩效指标（KPI），以及有助于解决此类问题的其他技术，请参见度量和报告实践指南。
3 i) x8 z( ]" o
供应商管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用在价值流背景中的KPI，以评估供应商管理实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
0 B0 {# ~0 h: L% Y5 q
+ q4 f, M: N  x9 f1 r6 Y. |

实践成功因素	关键指标
确保发包战略和指南有效地支持组织的战略	由于依赖第三方而无法实现战略目标的案例数量和影响 / v# t& G5 F7 J3 G, W/ Z' C发包战略不支持的战略目标数量 5 M4 p' w, l% U& P3 U8 y" k+ h# T9 ]与组织战略无关的发包战略目标的数量
确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规	利益相关者的满意度与组织与第三方的关系 影响违反相关内部和外部规定的数量 6 b* u' u5 H' ~) D. F外部规定通过与供应商和合作伙伴的关系活动，包括收益、风险和成本
确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中	利益相关者的满意度和第三方的集成进入组织的价值流   G$ i; i5 a- b6 s! y, H8 p在组织的价值流中，由无效的第三方服务引起的损失、延迟和其他形式的浪费的数量和影响   ]7 Q" W; R( S与第三方参与组织的价值流相关的事件和SLA违反的数量

表2.3 实践成功因素的关键指标示例
# ], m% q+ f. g, T1 F
正确地将指标聚合成复杂的指标，将使数据更容易用于持续的价值流管理，以及用于定期评估和连续供应商管理实践的改进点。度量标准将基于服务战略的整体和组织的优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。


3 价值流和流程编辑
8 W. s6 o1 _$ _5 a+ ~
/ A9 D* Z6 q0 M  H$ z3.1 价值流的贡献编辑

像其他ITIL管理实践一样，供应商管理实践对多个价值流有所贡献。价值流永远不会由单个实践形成。供应商管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量的服务。实践贡献的主要价值链活动是：

• 契动
• 设计和转换
• 交付和支持
• 改进
• 获取或构建
• 计划
  ' P5 \0 S3 \3 z

7 }/ u% W. ?! R4 I1 I8 B/ s图3.1中显示了供应商管理实践对服务价值链的贡献。
2 X; B, z) t: [3 ^7 J8 i

3 l( X8 c- {' `, q3 a5 L+ d. F+ A

图3.1 供应商管理实践对价值链活动贡献的热力图
2 i% \! @9 \, z% [) _# m. L+ [

3.2 流程编辑
9 e+ `* J; B% C) k) Y, e
每个实践可能包含一个或多个流程和活动，它们对于实现该实践的目的可能是必需的。
1 O) [/ c) i, R/ e

• 定义：流程
  ' }1 b$ V: Y0 E5 c8 e

# G- h" x4 `! w- |% S将输入转换为输出的一组相互关联或相互作用的活动。一个流程需要一个或多个已定义的输入，并将它们转换为已定义的输出动作及其依赖关系。
5 c  A/ V4 t# z* H5 j5 y6 y! E; p
供应商管理实践活动形成两个主要的流程：

, P" X2 g* F5 }1 L3 r/ X2 ~

• 管理供应商管理的通用方法
• 管理供应商旅程
  5 d" _6 c% _9 ]8 q& j7 T( d

3.2.1 管理供应商管理的通用方法

2 V# p( t: O4 A2 y. R该流程专注于定义，同意和促进组织范围内的供应商管理方法。它包括表3.1中列出的活动，并将输入转换为输出。
; Z  L% t3 t3 @5 q8 e. C  g% L
- F/ D" e+ {) }8 `0 K/ J$ I6 R

关键输入	活动	关键输出
组织的战略 服务关系类型 6 C) D2 J  w6 X预算/财务注意事项和相关信息 ! b- C  \4 C, N9 c+ d, q法律要求，注意事项以及相关信息 ' E( M' y6 l2 c' ^; w/ N组织的供应商管理政策和流程 # z. Q4 l" b0 A% m" D% ]3 v	制定并同意发包战略 开发并同意供应商管理程序 ; D% ?, L; T2 C5 q" G5 ^+ S/ W' K沟通并嵌入发包战略和流程 7 e2 \2 [( k3 T# M( O评审并调整发包战略和流程 5 M9 C- y0 [9 N- s4 ~3 l" C& o	供应商管理策略 , M" G* _) T5 c# r5 F1 o5 |8 g' r发包战略 # M  O9 g$ t7 s9 B% A7 y  \6 _$ R- T寻找新的供应商的程序 # n) k' ]% g! x! x供应商评估和选择准则 ' V, r9 `7 ~! X" }; a! @+ i0 D合同框架 4 k  j) B; S4 H& t合规性和审计准则 合作框架   ^+ d' U) L- u, R# C4 u# d供应商依赖矩阵

表3.1 活动的输入、活动和管理供应商管理的通用方法的输出

图3.2显示了流程的一个工作流程图

图3.2供应商管理流程的通用管理方法的工作流程表
3 x, z0 w9 z' d" j

6 s9 m& ~# G) X+ ]3 u6 m6 R3.2提供了流程活动的示例。

+ }$ a3 F5 e, R' J9 K

活动	示例
制定并同意发包战略	发包战略定义了组织的供应商管理方法，并与组织的战略保持一致。 发包战略和指南定义了组织如何处理： 供应商类别和适用的服务关系 供应商评审准则 供应商入围 尽职调查 供应商的选择 合规性和法规 承包 合同合规性、审计标准和周期性 奖惩机制 服务集成或分解选项 协作指南 绩效指标 报告和沟通标准   Z* A; i9 d* c) P" X 3 V" W: U& ]( O2 k5 N
开发并同意供应商管理规程	参与供应商管理的利益相关者团队通过制定并同意以下准则和程序来进一步开发发包战略： 识别可用的供应商：这定义了如何开发初步需求以及如何识别潜在的供应商。 与供应商合作并交流需求：这定义了如何与潜在的供应商接触以及沟通的渠道和形式。有些组织在选择供应商和管理供应商的职责是分开的，它们也可以规定一种雇用程序。就业可以作为一项独立的工作或通过RFI进行。供应商的雇佣程序包括雇佣条件和要求以及雇佣工作流程。 供应商评审和选择：这定义了如何在选择过程中评估供应商。描述供应商影响和重要性、与供应商相关的风险、成本和价值，提供的标准可用于对供应商进行评分，每个标准都可以基于简单的分数或加权分数进行评分。除了技术建议之外，评估参数还包括供应商的服务交付跟踪记录、能力和与外包服务相关的参考。此外，信用评级和组织规模可能是评估过程中要考虑的其他参数。 供应商签约：定义了在合同的谈判、制定、维护和管理过程中应遵循的步骤。各种类型的合同的结构包括基本的、合作的和伙伴关系的服务关系类型，需要形成文档。契约框架充当与服务类型和服务关系相关的所有契约的模型。合同的维持和管理程序包括合同遵守和审计指南、这种审计的周期性以及不遵守的相应行动和评审过程。它还提供以下方面的指导： % f2 G" n3 D$ n' A! R 合同修订的要求 合同更新 合同终止 合同到期 4 I4 \( a) i2 Z8 X- @% d+ m) Q( e 供应商引入和撤销：这定义了供应商如何引入并能够在组织的文化、财务和运行的背景中提供服务。这些程序还应包括使用户和利益相关者能够使用供应商的服务。这些程序应包括服务集成，参与产品和服务的开发和交付的所有供应商。将供应商构建到端到端的服务提供中，确保控制来自供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作。程序应定义供应商如何关闭，以及如何处理访问和依赖关系，对服务集成的更改、保密、风险和合规性问题。 管理消耗和监控供应商绩效：这定义了组织如何管理供应商和服务交互的持续服务交付。包括以下程序：管理利益干系人满意度，最大化服务消费的价值，降低与服务消费相关的成本，管理风险和合规性，改进协作和服务意识，解决冲突以及服务异常。供应商绩效监控、评估和评审是一种评估标准，将用于供应商绩效的持续监控、监控方法和价值实现评估技术、报告程序、异常处理和持续改进和定期评审。 供应商评估和评审：这定义了价值的实现、评估技术、报告程序、异常处理、持续改进和定期评审。 管理供应商治理、风险和遵从性：必须创建供应商风险管理程序，概述潜在供应商的初始风险评估和尽职调查，对进行中的风险管理，监控合规性并进行供应商审计，度量标准和KPI检查。关键是治理组织的设计，它指导了管理供应商风险和合规性以及管理供应商的方式，可以根据组织的大小，供应商生态系统和要求来建立供应商管理的治理主体，此机构将专注于管理和治理： ! z! w) y8 P% V, M- I 供应商的风险 跨供应商协作和服务集成 合同遵守 合规性 供应商审核
沟通并嵌入发包战略和规程	与整个组织的供应商管理利益相关者沟通并讨论商定的战略和规程。 利益相关者可以决定发包战略和供应商管理培训的正式程度。对于日常参加供应商管理的人员，可以制定政策和规定，作为正式培训的先决条件，以及定期的意识培训。 发包战略、供应商管理程序、服务集成方法、组织原则和文化的外部沟通必须在战略制定的渠道中沟通和发布。 6 q4 Z3 L. \# v1 [1 N  Y7 X% I1 z还应制定和发布集成针对潜在供应商的技术细节。这包括组织使用的集成的技术标准和方法；例如API 管理。 / S8 u8 `7 e2 f7 f/ y- R7 q
评审并调整发包战略和规程	供应商管理利益相关者监督和评审商定的发包战略和规程的采用、遵守和有效性;这是基于事件(与供应商相关的事件、冲突、危机，以及基于供应商产品基础功能不足而无法支持组织产品和服务的投诉)和周期的。结果发现和主动性工作被用作持续改进的输入。

表3.2 供应商管理流程的通用管理方法的活动

3.2.2 管理供应商旅程
$ ?3 ]  }2 N$ \$ x# t. N: u) p
流程专注于管理供应商的整个旅程。它包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出。

- {5 v5 K' o+ R0 n* q% G" k

关键输入	活动	关键输出
适用于发包的业务需求 服务规范 服务级别要求 服务连续性要求 供应商绩效指标和报告 预算/财务要求 法律要求 供应商的分类和选择准则 合同框架 供应商绩效度量准则组成： 绩效指标 度量方法 报告方法 6 w- R4 S% m6 V4 v. z# E& T. A! j( ` 合规性和审计准则 新的合同或修订要求	识别可用的供应商 与供应商合作并交流需求 / f* D5 E0 R4 V' q9 H 评估和选择供应商 签约供应商 引入 / 撤销供应商 ; l9 t! q  u. q* r0 m 管理消耗和监控供应商绩效 评估与评审供应商 ( c: f9 C4 U" R	RfX 入围供应商 签订合同 更新了供应商依赖矩阵型 供应商冲突解决 1 \/ P/ ^& J$ k2 O- W 更新的供应商依赖矩阵 更新的服务目录 供应商团队成员 更新的风险登记目录 治理组织 1 b6 P$ Z$ p# A  L2 F: z/ k 绩效，遵从性，冲突和其他供应商相关报告 / k! @9 d- O" _) B+ V! P8 K 解决冲突 9 ~1 D: U9 e8 D3 l4 |7 E+ F' A8 k6 Y

表3.3 供应商管理旅程的输入、活动和输出流程

图3.3显示图表流程的工作流

图3.3 管理供应商旅程的工作流程

& M/ g; A/ l* V# _  z8 Z" R
" U' i* ~- A4 Y! s# E7 k流程可能会有所不同，具体取决于服务关系类型的性质。表3.4提供了流程活动的示例。
# Z% n' B3 a: T# h1 T! f' }

活动	示例
识别可用的供应商	从根本上说，发包团队的成员草拟采购需求的详细信息，并评估现有供应商，内部供应商或市场提供的选择。可以在此阶段形成潜在供应商的初步列表，或者可以定义初步选择准则以实现自动过滤。 8 D8 ~( C* t( t& n9 ]$ f8 _在开始选择供应商之前，分析和理解业务需求很重要。这些要求可能是由于： # Y4 D1 h, A: P3 x/ L6 k7 m 一个新的服务 现有服务的变更 由于供应商评审对现有供应商提供的服务不满意，导致对供应商的更换，供应商合并工作（也可能是由于并购导致多个具有相似服务的供应商） 5 a: H; v( I+ h. }& [/ _, I1 |* F+ B 要求供应商作出贡献和参与的程度构成了良好的服务设计，也是供应商成功提供服务的基础。这形成了来自供应商或新合同的要求。根据需要，可以确定发包的方法，包括内部分包和外包、首选的关系类型、服务集成的方法等等。 " w" B. P6 N. k/ k8 c6 j' B根据它们的相对重要性和服务关系类型，潜在的供应商可以分类为： 6 C* i/ h/ N0 b) w+ H& ? 通用或商品供应商映射到基本服务关系 运营的和战术供应商映射到合作服务关系 战略供应商或“合作伙伴”映射到合作伙伴服务关系 这些类别的供应商非常重要，通常与组织的长期计划保持一致。 , J. V$ R+ S, U% Q: H- w, h$ g) f
与供应商契动并沟通需求	与供应商的契动，组织可能决定由中介机构来创建RfX并管理整个供应商评审和选择流程，或者由其内部采购或采购管理团队进行同样的工作。如果是在内部创建的，则供应商经理或合同经理拥有RfX的创建和沟通渠道。根据关系的类型以及与之相关的形式或信任程度，不同供应商的沟通渠道可能有所不同。 指定发包团队成员确保RfX改进了选择过程的细节和标准、业务的概述、详细的需求规格(包括服务规范、服务水平需求、服务连续性要求等等)、条款和条件， 以及其他推动供应商选择和合同流程的细节。然后，将RfX放置在供应商参与的发包战略所同意的所有沟通渠道中。
评价和选择供应商	当供应商根据定义的时间表对RfX做出响应时，发包团队将确保根据定义的评价准则对响应进行评估。 . @6 `! v$ J& `  R" i# `8 k在对响应进行评价的基础上，选择预先确定的供应商数量，通常是排名前二或前三的供应商。发包团队将决策传达给选定的供应商。 除了预定义的选择准则，发包团队还可以要求潜在的供应商演示服务或类似产品。 " t1 F; M# v( ?# v, L根据评价准则的详细要求以及进一步的评价的结果（概念证明，演示，开发的最小可行产品等），选择了一个或多个供应商进行合同谈判。 7 F. n3 t1 E1 d
签约供应商	该活动的目的是开发、谈判、评审、更新、最终确定并授予供应商合同。 2 `1 i6 G: t8 ]+ w. I组织还应该具有适当的结构来制定合同、评审和谈判合同条款以及审查合同的续订或终止。 供应商的关系类型决定了组织如何管理与供应商相关的风险，并因此影响合同的正式程度（信任度较低：正式程度更高）。通常，合同需要明确记录以下内容： 1 Y. b# @' `, j# L) b4 _ 各方的角色和责任 功效目标 功用目标 服务体验目标 , O% b$ D. i! `2 M# W9 I 其他特定的服务要求和服务消费及交付条款合同管理涵盖了新合同的创建，合同的修订，合同的续签以及合同的终止。 ( e$ p: p' ~  X: H/ K2 w) P选择供应商后，应进行尽职调查，并指定发包团队成员（例如合同经理）根据结果列出的最终的供应商。协商包括服务和服务绩效的详细描述、工作说明（用于瀑布式项目）、某种形式的范围框架（用于Agile 开发）、技术计划和付款计划等。在谈判过程中，合同受到法律约束。 1 S4 j  a! r; x6 G( O合同经理根据RfX要求和供应商的响应来制定新合同。这涵盖了所有进度计划和工作说明。它是一项包括条款和条件、绩效的基准和期望以及奖励和惩罚机制的总服务协定。另一方面，可能需要对现有的合同进行修订，触发修订活动活动的原因可能是： % K: r/ A6 @/ u# C 新合同的依赖关系 现有合同中的需求更改 技术变革 并购或分拆 新服务或对现有服务的更改 合同评审期间绩效水平 引入新的性能指标和测量方法 在多供应商环境的情况下，为实现业务的最终目标而合作的供应商至关重要，这也是价值共创的关键要素。因此，新的合同或修订的条款可以包含一组协作或服务集成条款，以确保供应商互相负责或同意现有服务集成结构。这对于合作关系和合作伙伴关系类型尤其重要。 合同或修订条款完成后，由当事人进行签署。一旦签署了合同或条款，其整体执行、监控和管理由合同经理执行。这是合同整个生命周期中进行的活动。 如果组织决定不继续使用供应商的服务，则将导致合同终止。这可能是由于供应商的绩效与组织的期望不符，供应商的合并和收购或其他可能导致需要中断所提供服务的原因。供应商经理启动合同的终止，合同经理根据需要终止合同。如果服务已经退役，不再需要，合同可能会终止。 2 i# B$ Y; r' c* f1 j
引入和撤销供应商	新的供应商和供应商的新服务需求由供应商管理专员在供应商经理的批准下注册。引入或撤销的要求可能涵盖服务和子服务，供应商的流程和工具以及供应商的团队成员。引入或撤销计划与转换计划一起创建，从而使（或切换到）新的供应商服务投入使用。此外，相关的风险应被识别和记录作为风险登记进行跟踪。 服务提供程序和合同的供应商依赖关系映射要随着新供应商和服务细节更新而更新。 0 t3 f! q3 {( ^7 K! V2 y, v引入为供应商时，必须详细说明供应商可以访问的组织资源。供应商经理或发包团队成员确保执行了这些活动，保证供应商团队成员被授权必需的访问权限。供应商管理协调员可确保服务目录更新为： 8 `' }$ G! u" N( f& e( v- i7 u1 s 新服务 将服务映射到供应商和适当的供应商团队 另外，作为引入的一部分，发包团队根据对组织的相关重要性对供应商进行分类，这取决于服务关系和相关的风险。分类可确保在不同管理供应商上的管理成本与其在供应商生态系统中的重要性相符。 重要的是，随着供应商的引入，供应商的组织成员一并引入和启用，但这不在实践的范围中。 : ?5 E( J9 n9 z作为供应商撤销的一部分，供应商管理协调员确定组织的资源以及它们集成的服务在撤销期间，执行以下活动： 组织对供应商资源的访问被撤消 供应商对组织资源的访问被撤销 所有相关人员收到撤销通知 / E' A: ^3 O6 V$ K2 u8 o 这些活动根据供应商撤销规程完成，并由供应商管理协调员或其他指定的发包团队成员进行跟踪。 : B1 e$ L+ ]7 Z5 N- g
管理消耗和监控供应商绩效	供应商上线后，组织必须遵循发包战略定义的过程来确保有效和高效的服务消费，包括：管理利益干系人满意度，服务消费的价值最大化、降低成本与服务消费、管理风险和合规、提高协作和服务心态、解决冲突、服务异常和合同偏差，并确保有效的供应商监控。 根据供应商的表现对其进行评级是有效提供服务的关键，尤其是在当今几乎每个组织都普遍存在使用的多供应商生态系统。因此，衡量供应商绩效的准则是供应商管理的一个关键方面，供应商绩效将基于该准则被测量。随着数字化企业和新一代交付模型（如双模IT，DevOps等）的出现，多供应商度量系统的重要性变得更加重要。 4 V7 K$ {- P9 p, k7 j  |绩效度量准则包括绩效KPI和相关指标、预期的绩效、每个KPI的度量方法以及绩效的报告方式。这包括报告、仪表板和供应商计分卡。 " I* `: B; O+ g6 z! A) _8 B供应商绩效准则实施并投入运营后，团队成员将负责监控供应商的绩效。作为此活动的一部分，团队将收集绩效指标并创建并发布供应商绩效报告、仪表板和记分卡。 需要保护企业避免受到供应商绩效下降或业务中断的影响；例如，服务的可用性无需妥协至供应商绩效指标。组织应建立适当的治理机构，以推动供应商遵守合同，进行定期审计、衡量、分析、评审和报告每个供应商的绩效。这是组织根据供应商的表现对其进行奖励或惩罚的关键输入。 ! t% w2 D' V1 p* x: J供应商绩效报告和记分卡作为定期供应商评审的的输入。   `( {; `) P  U8 h7 m+ _( ~
评估和评审供应商	基于供应商监控和其他相关服务消费数据，对供应商价值的实现进行评估。这些评估驱动供应商的评审。 8 i8 p7 B+ ?" y$ o供应商评审促进发包战略、政策和程序、评估和选择程序、供应商绩效监控和审计的改进。

表3.4 管理供应商旅程的流程活动
  H7 V: ^5 C$ w* ^  {
3 N% E* m) F: M) u! W( }) _
1 T( @0 O& f7 F! c( s# E4 组织和人员

. Y3 |6 J7 x. u  j' d9 p" ]4.1 角色，胜任力和责任

实践指南没有描述实践管理的角色，例如实践所有者、实践负责人或实践教练。相反，他们关注于每个实践的专家角色。每个角色的结构和命名都可能因组织而异，因此ITIL中定义的任何角色都不应被视为强制性的，甚至不应该被推荐。
2 X; {$ ^8 W2 Y5 Q2 V' r
请记住，角色不是职务。一个人可以担任多个角色，一个角色可以分配给多个人。

& d1 L# w, l6 }+ B角色是在过程和活动的背景中进行描述的，每个角色都具有基于表4.1中所示的模型的胜任力概况。

胜任力代码	胜任力简介（活动和技能）
L	领导。决策，授权，监督其他活动，提供激励和助力以及评估结果
A	管理员。分配任务并确定优先级，保留记录，持续的报告并开始基本改进
C	协调员/沟通者。协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣传活动
M	方法和技术专家。设计和实施工作技术，负责文档程序编制，工作分析和持续改进
T	技术专家。提供（IT）技术专业知识并执行基于专家经验的任务

表4.1 胜任力代码和简介

在组织中可以找到两种实践特定的角色：供应商经理和供应商管理协调员。这些角色通常在需要管理大量供应商和合同的组织中引入。可以根据组织结构和供应商管理的工作量来组合或分离这些角色。

4.1.1 供应商经理
2 n0 x  F; @' q6 K' o
# H5 [1 A1 j8 \$ X/ i* H供应商经理通常负责：

• 收集外包或寻求产品或服务的业务需求
• 批准供应商选择的先决条件
• 参与创建RfX或管理RfX 流程活动
• 根据供应商对组织的重要性对其进行分类
• 批准RfX发送给供应商
• 负责尽职调查合同谈判过程
• 向引入或撤销供应商或服务提供指导
• 设计和建立组织治理、合规性要求和冲突解决程序
• 主持治理、合规性和供应商评审会议
• 确保将与解决冲突有关的条款纳入合同
• 提供有关冲突、奖励、处罚和例外的决策
• 定义、同意和实施供应商绩效准则
• 在合同签订或修订期间对供应商绩效准则提供建议
• 监控供应商绩效并发布供应商报告、仪表板和记分卡
• 提供有关供应商绩效的奖励和惩罚建议
• 为合同评审、续签或终止提供建议
• 合同的最终确定和所需的批准
  5 U, `5 R6 y/ P8 |$ S& ^

4.1.2 供应商管理协调员

供应商管理协调员通常负责：  
" t7 K8 J. N9 b" X) Q7 m( h0 E
+ Q4 @5 |6 K' b$ k6 P8 t

• 制定供应商选择的先决条件
• 整理RfX的业务要求
• 向供应商发布RfX，并将与供应商沟通选择流程有关的事宜，并将最终决定传达给供应商
• 在RfX 流程期间协助供应商经理协调各种利益相关者
• 在供应商管理工具中维护供应商信息
• 起草和发布治理、合规、供应商评审会议议程和其他所需信息
• 记录和发布治理、合规和供应商评审会议的纪要
• 准备绩效报告以及未决操作和异常请求的详细信息
• 保留供应商风险记录
• 创建或维护供应商依赖矩阵以及工具映射
• 引入和撤销供应商、人员、流程、服务和工具
• 更新服务目录
• 跟踪知识生产、知识转移和培训的进度
• 确定在供应商引入和撤销期间管理交付风险
• 确保在适当的情况下分配或撤消供应商团队成员的访问权限
• 回收分配给供应商团队成员或由其管理的资产
• 转让供应商的许可证（如果适用）
• 发布关于供应商引入或撤销的状态和报告
• 对合同的遵守情况进行监视和审计获取新合同或修订条款的需求
  ' i$ E- y/ B+ f, d7 J9 ]

4 r. P" r% [& r. w, f决定合同的续签、终止或到期，并确保及时评审、续签或终止合同。表4.2中列出了供应商管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力概况和特定技能。

2 F1 U9 l% f! [1 F+ \. b. K% s' {

活动	负责角色	胜任力简介	具体技能
管理供应商管理的通用方法
制定并同意发包战略	供应商经理 发包经理 合同和采购经理 * M9 ^, z8 v7 r: q/ |# U产品经理 3 S1 [- X+ ~8 U0 [" L+ B* p服务交付经理 PMO代表 $ d0 @' z- D" u7 @3 v  T' v# B财务经理 供应商管理专员 开发团队代表 服务组合经理	LMCA	对组织的战略、利益相关者、关键服务和供应商生态系统有很好的了解，掌握发包、供应商、发包、合同管理方面的专业知识
制定并同意供应商管理规程	供应商经理 8 O' i+ @: R' X6 Q: v发包经理 ( A4 Q; ^4 U, ]2 w8 C合同和采购经理 4 \+ w  j+ p( }% ^* L. i2 _产品经理 服务交付经理 PMO代表 & ^1 X1 A7 b& p0 S& Y/ k财务经理 + R0 c0 L1 B2 E) c供应商管理专员 8 a/ a. L6 k+ R% ?6 L  u( I! P. L开发团队代表 服务组合经理 : W% ^( N  J+ z0 e# q# L	MCA	掌握发包、供应商、采购、合同管理的专业知识，对组织的战略、利益相关者、关键服务和供应商生态系统有很好的了解
沟通并嵌入发包战略和规程	供应商经理 & @: A; Y3 y( Q; O1 a发包经理供应商经理发包经理合同和采购经理 PMO代表 财务经理 供应商管理专员 . h$ `4 E& p) R' M服务组合经理	CA	对组织文化和内部利益相关者有很好的了解，熟悉商定的策略和规程，优秀的领导和沟通能力
评审并调整发包战略和规程	供应商经理 发包经理 合同和采购经理 + ^) I/ s' K+ g2 V8 J0 q" Z产品经理 服务交付经理 4 d" O4 b; A, r# }% ]PMO代表 9 \; F' h6 B0 V0 o9 I财务经理 ! j6 c4 O; z5 F- \* n0 Y; z; L供应商管理专员 ' v" X3 g% w3 q9 X' Q+ ^! D0 Q, d. Q开发团队代表服务组合经理   _3 f/ _/ s7 a1 l  G	CMA	对组织的战略、利益相关者、关键服务和供应商生态系统有很好的了解，掌握发包、供应商、采购和合同管理的专业知识
管理供应商旅程
识别可用的供应商	供应商管理协调员 发包管理协调员 9 R: L9 G/ F/ r  _% P4 U合同和采购专员 4 m2 ]# O& ^& V3 K# C9 ~项目经理   q: F" K9 m; T; n4 w服务交付经理 开发团队代表 ' J9 g6 z9 [9 Z. O. ~服务级别经理 $ X0 r$ t* C6 ?. _5 w; [0 {服务负责人 ! _+ Y6 f! x  p4 }# o	TC	业务分析 评估供应商沟通渠道 : \% Q& u$ D; T9 P" p* {市场知识和供应商生态系统 2 W2 I4 b# G9 a, @
与供应商沟通并交流需求	供应商经理 ) m, }/ I" W) r5 b/ t: i发包经理 / a% C/ o" i& Q( H  d6 A. Z, i/ l& q4 }合同和采购经理 产品经理 0 ?- u9 h6 F5 O% g/ |* ?/ U/ Q0 V服务交付经理 PMO代表 财务经理 供应商管理协调员 开发团队代表 7 @' n7 \" r& E! E服务组合经理 1 R# X' C5 N/ r6 u  {0 S: l6 z8 B服务级别经理 5 V- W( |( Y( q2 F服务负责人	CT	沟通能力
评价和选择供应商	供应商经理 7 A$ m% I9 r5 \发包经理 合同和采购经理 产品经理 . s/ x% ~- a/ Z$ T# y" W* Y服务交付经理 ( [0 R' e7 \  \: [/ O$ ^PMO代表 ) t6 o. E3 _# s1 X4 @1 a财务经理 ) S' l; g* n; n9 R供应商管理专员 开发团队代表 服务组合经理 服务级别经理 . J& o  M; J9 ?  C' i0 D' W服务负责人	TCA	决策 : l& Q/ V2 ?  C+ o, C# e7 i: I业务分析 评估技术 沟通能力 , r& s0 `1 ]9 u. b0 Z  k& B
签约供应商	供应商经理 ) G5 a5 m4 M( T; s& u  [发包经理 合同和采购经理 ( ~8 v5 M+ a* e- B6 U7 ]产品经理 服务交付经理 8 b9 d4 |$ V& S  y0 h; RPMO代表 1 {! x, X! H" j: X2 `$ U1 s1 a财务经理 供应商管理协调员 ) H0 m2 N7 F* c% y服务级别经理	TAC	谈判和签约技能 沟通能力 了解所需支持服务的技术细节
引入和撤销供应商	供应商管理协调员 发包管理协调员 合同和采购协调员 项目经理 服务交付经理 : ]" [1 A" O! S7 L' U开发团队代表 ; H8 p+ \' d% d! j服务级别经理 , o  W2 O: E9 V) z服务负责人	TCA	供应商管理程序 沟通能力 团队管理能力
管理消耗和监控供应商绩效	供应商管理协调员 发包管理协调员 - Y% n1 s8 S0 x* t& P5 b" ]2 H9 ~/ j合同和采购协调员 项目经理 4 i) `  Z( R% A( E3 B8 ?服务交付经理 0 y& B7 k  L; D" u+ L& u1 Z0 |& R开发团队代表 服务级别经理 服务负责人	CTA	供应商管理程序 沟通能力 团队协调能力 监控技术 了解关键利益相关者、组织人员、角色和职责 . W! ]1 J% G& t! D: T* }# N . C  h8 K# i" W' r+ e. L+ U
评估和评审供应商	供应商经理 % t2 b8 d0 P( K% d# \8 D发包经理 合同和采购经理 产品经理 - e5 f7 S! e* }服务交付经理 : e3 }! z2 w+ `2 Z' F; L5 zPMO代表 ; e4 ^; D) \; p财务经理 # I% D( L/ E" A7 K供应商管理协调员 # C/ S, M  I- N& r  ]' ~/ V开发团队代表 7 L/ i$ j* V5 l# @3 ?# d; Q4 e服务组合经理 2 ^7 j4 l8 F' ]9 z# i- k服务级别经理 服务负责人	TCA	决策 业务分析 5 T( X7 V4 N; ~5 Z  g9 b0 F评估技术 $ Y+ z3 o+ x; ]) g  a0 l沟通能力 , U; B2 n, Y# R- @! |

表4.2 负责供应商管理的角色示例活动
" n' H7 ^! \* f* ?- G
- t+ j+ [4 K6 E# H/ ^4 |4.2 组织架构和团队编辑

在供应商管理实践中，很少看到独立的组织架构。通常，供应商经理和供应商管理协调员与供应商管理或采购管理职能下的职位相关联，而合同经理角色通常与法律职能相关联。一些组织创建委员会（服务委员会、服务质量委员会、供应商治理委员会、采购委员会等）来处理服务绩效和供应商治理的战略和战术方面工作。
3 X4 H/ |( m# P
5 n' R# p# O" ]5 }) v2 |: A
( b, j$ ^- Q5 V; Y& r: f5 j3 ]
7 x+ ~5 Q/ g/ H5 w# O5 信息和技术

5.1 信息交流

8 p. r7 p: w! A( ^

供应商管理实践的有效性基于所使用信息的质量。该信息包括但不限于以下信息：

• 客户和用户
• 服务及其对供应商的映射
• 组织对服务和服务依赖关系的需求
• 现有的合作伙伴和供应商，包括其提供的服务合同，SLA和KPI信息
• 规范供应商管理：供应商引入和撤销、供应商协作、合同制定和治理、冲突解决和绩效管理的政策和要求
• 供应商提供的改进措施及其相关的价值实现
• 供应商引入和撤销、合同遵守、供应商绩效和冲突
• 利益干系人对供应商的满意度
• 市场状态和趋势、新兴技术、新服务和新供应商
  

$ s# C; {$ A; k! l2 J9 {4 n

这些信息可以采用各种形式进行采集和传输。实践的关键输入和输出在第3节中列出。
; Y6 W0 e% H# A+ T

. J+ q3 P1 Y5 J5.2 自动化和工具

在大多数情况下，供应商管理实践可以从自动化中受益。在可行且有效的地方，可能涉及表5.1中概述的解决方案。

2 |7 k( W+ o6 w% X, d4 w

流程活动	自动化手段	关键功能	对实践效果的影响
管理供应商管理的通用方法
制定并同意发包战略	协作和通讯工具	协作，信息交换	低
开发并同意供应商管理规程	思维导图，头脑风暴工具 工作流程建模和可视化工具，通讯和协作工具	工作流程建模，可视化活动和职责映射	中等偏上
沟通并嵌入发包战略和规程	通讯和协作工具，演示工具，门户网站	支持推广、培训和宣传	中等
评审并调整发包战略和规程	协作和通讯工具，报告工具，可视化工具	协作，信息交换，报告创建和分发	中等
管理供应商旅程
识别可用的供应商	需求管理工具 市场调查工具	业务需求的定义和获取 市场研究，分析	中低
与供应商互动并交流需求	供应商管理工具 门户网站 ; U) h2 A5 D6 t4 q, o	创建和分发RfX文档	中到高
与供应商互动并交流需求	供应商管理工具 门户网站 : M. V  \; J. ]# ?8 l+ [4 Z8 l! M	创建和分发RfX文档	中到高
评价和选择供应商	供应商管理工具，评估工具，风险管理工具	供应商注册和RfX收集 风险登记，需求评估	高
签约供应商	合同管理工具，CRM工具，法律文件管理工具	合同生命周期管理，CRM	中等
引入和撤销供应商	通讯和协作工具 门户，仪表板 知识管理工具 ' O( j; X0 }8 s; c" [, u	信息交流，知识共享，报告，仪表板	高
管理消耗和监控供应商绩效	通讯和协作工具 门户，仪表板 知识管理工具 反馈收集工具 业务分析，监控，报告和仪表板工具      * n$ M( Z& x0 W' M+ ^. W7 t. t	信息交流，协作，知识共享，反馈处理 监控和分析处理和报告，仪表板，信息可视化 7 H. Y4 e( J9 U. }	高
评估和评审供应商	业务分析，报告，仪表板，监测工具	分析处理和报告，仪表板，信息可视化，决策支持，决策和绩效跟踪	中等

表5.1 供应商管理活动的自动化解决方案

% L& {  J) i  A  B: R, A6 k9 q

* k! f1 j8 b5 K' d+ z* w9 ^

6 合作伙伴和供应商
2 u. f% |' M# o7 k2 f- R0 T

很少有服务是组织仅使用自己的资源交付的。大多数服务或产品依赖于其他服务，这些服务通常由组织之外的第三方提供（参见ITIL Foundation: ITIL 4 Edition的第2.4节了解服务关系的模型）。支持服务引入关系和依赖关系在项目组合管理、服务财务管理、信息安全管理、服务连续性管理和服务级别管理的实践指南中进行了描述。有关第三方服务依赖关系的信息用于供应商管理，作为合作伙伴和供应商的发包、评估、合同谈判和合同制定要求的一部分。

供应商管理实践支持组织获取服务所需的供应商和合作伙伴。因此，它不能被外包。然而，在某些情况下，供应商管理的一些活动可能会被委托，如表6.1所示。

活动	外包机会
需求定义和需求文件起草	第三方可以作为代理，代表组织收集需求并起草需求文档
管理供应商选择流程	第三方可以作为代理，代表组织与潜在供应商进行日常运营的协调
供应商或合作伙伴的响应评价和选择	第三方可以作为代理，对供应商响应进行初步评价，从而协助完成供应商和合作伙伴的选择
合同起草和谈判	第三方可以作为代理，协助起草合同，协助合同谈判
合同和绩效审计	第三方可以作为代理，代表组织对供应商或合作伙伴的合同合规性、绩效进行独立的审计、测量和报告

表6.1 供应商管理的外包活动

2 F6 T! y" J$ Q" _

7 重要提醒                                         

实践指南的大部分内容都应作为组织在建立和完善自己的实践时可能考虑的建议。实践指南是组织可能考虑的主题目录，而不是答案列表。使用实践指南的内容时，组织应始终遵循ITIL 指导原则：

0 I$ e" c3 c$ ?

• 聚焦价值
• 从你现在的阶段开始
• 基于反馈迭代推进
• 协作和提升可视化程度
• 整体思考和工作
• 保持简单实用
• 优化和自动化
  $ d0 s3 R$ o5 ]% v7 B" I4 V

有关指导原则及其应用程序的更多信息，请参见ITIL Foundation：ITIL 4 Edition的4.3节。

8 致谢

AXELOS Ltd非常感谢为本指南的开发做出贡献的每一个人。这些实践指南包含了ITIL社区成员前所未有的热情和反馈。特别感谢。

8.1 作者

Sumit Jha

8.2审阅者

Dinara Adyrbayeva,Roman Jouravlev

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