一、战略实施不是一蹴而就，而是一次次有方向的推进


1.ITIL 4视角下的战略实施定义
战略不是写出来的，是走出来的。尤其是数字化战略，充满了不确定性、试错性和路径依赖。如果没有明确的实施方法和步骤，再好的战略愿景也可能变成空谈。
ITIL 4强调战略的价值要通过“服务价值系统”体现，而DITS进一步落地到战略实施层面，核心就在于：如何把数字化愿景变成落地路径，如何在复杂系统中建立推进节奏，如何在实施过程中不断校准。


2.实施方法不是标准模板，而是动态路线图
在DITS中我们提出一个重要的认知——战略实施不是“计划-执行”的线性逻辑，而是“识别-行动-反馈-调整”的迭代循环。组织要在战略旅程中不断重新定义起点、更新路径、调整节奏。
这也意味着，我们不可能靠一次规划“包打天下”，而是要掌握一套具备适应力的战略实施框架。这正是DITS的重点之一。

---

二、转型方式的选择：大步走还是稳着来？


1.大规模转型与增量转型的适配性分析
在DITS中，我们提供了两类战略实施模式的选择逻辑：

• 大规模转型：适用于行业剧烈动荡、市场倒逼、政策窗口期出现的场景。例如新东方的业务重构、比亚迪的电动战略，是组织不得不进行的“破局式变革”；
• 增量式推进：更适用于已有稳定业务基础、但希望通过数字化寻求第二增长曲线的企业。比如苏宁电器逐步推进线上线下融合，用小步快跑替代剧烈变革。
  

我们强调，两者没有优劣之分，关键在于是否匹配组织当前的能力、资源与风险承受力。


2.转型方式影响实施节奏与资源配置
实施路径选型会直接影响到后续的执行节奏、资源规划和团队结构：

• 大规模转型需要建立专职团队，统一资源调度，高频管理机制；
• 增量式转型更强调内嵌到业务节奏中，形成“试点-扩展-标准化”的模式。
  

如果公司不敢做大规模转型，但又想看到数字化成效，怎么办？我的看法是：先从边缘业务入手，用增量试点来建立信心，再逐步复制进核心流程。

---

三、战略实施的五个关键步骤


1.明确当前状态：从“看清自己”开始
实施战略前，DITS建议必须先完成“数字化准备度评估”。也就是说，我们必须知道：

• 当前组织在哪些能力上具备基础，在哪些方面存在缺口；
• 哪些领域适合先动，哪些部分必须等条件成熟。
  

只有看清楚自己的起点，才能制定可行的路径，而不是“拍脑袋”规划。


2.设定战略目标：不只是KPI，而是方向锚点
目标设计不能只停留在“提升效率”这类泛泛而谈的语言，而是要结合ITIL 4中的“服务价值链”，明确希望在客户体验、运营效率、组织能力等方面产生哪些具体变革。
这些目标要具备两点特征：

• 能被度量：便于追踪进度；
• 能引导资源：便于激发部门协同。
  

3.设计实施路径：不是“一张表”，而是“一个节奏图”
DITS建议将战略路径设计为“旅程地图”，包括以下几个阶段：

• 发现问题阶段（识别挑战）；
• 目标确认阶段（对齐战略）；
• 解决方案设计阶段（架构规划）；
• 能力建设阶段（技术、组织与流程准备）；
• 试点实施阶段；
• 全面推广阶段；
• 持续优化阶段。
  

每一个阶段不仅有时间点，更要有责任人、交付物和评估机制。


4.建立反馈机制：行动中的再决策能力
数字化战略实施过程中，最常见的偏差不是执行不到位，而是没有建立反馈机制，导致方向偏了也无人知晓。
DITS推荐建立“三类反馈机制”：

• 战略层反馈：是否继续沿当前方向推进；
• 项目层反馈：进度、质量、成本是否在控制内；
• 用户层反馈：市场或客户是否认可数字化成果。
  

5.管理路径的动态变化：用敏捷战略思维迭代执行
在实际推进中，很多组织会发现原来的路径并不完全适用。组织要具备“战略敏捷力”，也就是在保持目标稳定的同时，不断调整路径。
这需要：

• 周期性战略复盘（如每季度）；
• 战略方向与战术执行的分离；
• 明确“可以变”的内容与“必须稳”的底线。
  

---

四、推进机制：让组织动起来，而不是知道了停在那里


1.项目型与运营型结合的执行结构
战略实施不是一个“临时项目组”就能干成的。DITS建议构建“项目+运营”的双结构：

• 项目型机制解决的是突破性、短期推进；
• 运营型机制解决的是制度化、常态推进。
  

两者要在组织层面实现良好衔接，确保“转型成果”最终能沉淀为“日常能力”。


2.领导力与协同机制的保障作用
实施效果与组织的跨部门协同能力强弱高度相关。DITS建议在实施初期，就明确以下几个角色与机制：

• 战略牵头人：对接高层意图；
• 各部门联络人：推动协作落地；
• 战略办公室（PMO）：日常节奏管理。
  

此外，还需要设立冲突协调机制、例会机制与透明的信息系统，减少执行过程中的“信息落差”和“推诿扯皮”。


ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

一、战略实施不是一蹴而就，而是一次次有方向的推进


1.ITIL 4视角下的战略实施定义
战略不是写出来的，是走出来的。尤其是数字化战略，充满了不确定性、试错性和路径依赖。如果没有明确的实施方法和步骤，再好的战略愿景也可能变成空谈。
ITIL 4强调战略的价值要通过“服务价值系统”体现，而DITS进一步落地到战略实施层面，核心就在于：如何把数字化愿景变成落地路径，如何在复杂系统中建立推进节奏，如何在实施过程中不断校准。


2.实施方法不是标准模板，而是动态路线图
在DITS中我们提出一个重要的认知——战略实施不是“计划-执行”的线性逻辑，而是“识别-行动-反馈-调整”的迭代循环。组织要在战略旅程中不断重新定义起点、更新路径、调整节奏。
这也意味着，我们不可能靠一次规划“包打天下”，而是要掌握一套具备适应力的战略实施框架。这正是DITS的重点之一。

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二、转型方式的选择：大步走还是稳着来？


1.大规模转型与增量转型的适配性分析
在DITS中，我们提供了两类战略实施模式的选择逻辑：

• 大规模转型：适用于行业剧烈动荡、市场倒逼、政策窗口期出现的场景。例如新东方的业务重构、比亚迪的电动战略，是组织不得不进行的“破局式变革”；
• 增量式推进：更适用于已有稳定业务基础、但希望通过数字化寻求第二增长曲线的企业。比如苏宁电器逐步推进线上线下融合，用小步快跑替代剧烈变革。
  

我们强调，两者没有优劣之分，关键在于是否匹配组织当前的能力、资源与风险承受力。


2.转型方式影响实施节奏与资源配置
实施路径选型会直接影响到后续的执行节奏、资源规划和团队结构：

• 大规模转型需要建立专职团队，统一资源调度，高频管理机制；
• 增量式转型更强调内嵌到业务节奏中，形成“试点-扩展-标准化”的模式。
  

如果公司不敢做大规模转型，但又想看到数字化成效，怎么办？我的看法是：先从边缘业务入手，用增量试点来建立信心，再逐步复制进核心流程。

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三、战略实施的五个关键步骤


1.明确当前状态：从“看清自己”开始
实施战略前，DITS建议必须先完成“数字化准备度评估”。也就是说，我们必须知道：

• 当前组织在哪些能力上具备基础，在哪些方面存在缺口；
• 哪些领域适合先动，哪些部分必须等条件成熟。
  

只有看清楚自己的起点，才能制定可行的路径，而不是“拍脑袋”规划。


2.设定战略目标：不只是KPI，而是方向锚点
目标设计不能只停留在“提升效率”这类泛泛而谈的语言，而是要结合ITIL 4中的“服务价值链”，明确希望在客户体验、运营效率、组织能力等方面产生哪些具体变革。
这些目标要具备两点特征：

• 能被度量：便于追踪进度；
• 能引导资源：便于激发部门协同。
  

3.设计实施路径：不是“一张表”，而是“一个节奏图”
DITS建议将战略路径设计为“旅程地图”，包括以下几个阶段：

• 发现问题阶段（识别挑战）；
• 目标确认阶段（对齐战略）；
• 解决方案设计阶段（架构规划）；
• 能力建设阶段（技术、组织与流程准备）；
• 试点实施阶段；
• 全面推广阶段；
• 持续优化阶段。
  

每一个阶段不仅有时间点，更要有责任人、交付物和评估机制。


4.建立反馈机制：行动中的再决策能力
数字化战略实施过程中，最常见的偏差不是执行不到位，而是没有建立反馈机制，导致方向偏了也无人知晓。
DITS推荐建立“三类反馈机制”：

• 战略层反馈：是否继续沿当前方向推进；
• 项目层反馈：进度、质量、成本是否在控制内；
• 用户层反馈：市场或客户是否认可数字化成果。
  

5.管理路径的动态变化：用敏捷战略思维迭代执行
在实际推进中，很多组织会发现原来的路径并不完全适用。组织要具备“战略敏捷力”，也就是在保持目标稳定的同时，不断调整路径。
这需要：

• 周期性战略复盘（如每季度）；
• 战略方向与战术执行的分离；
• 明确“可以变”的内容与“必须稳”的底线。
  

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四、推进机制：让组织动起来，而不是知道了停在那里


1.项目型与运营型结合的执行结构
战略实施不是一个“临时项目组”就能干成的。DITS建议构建“项目+运营”的双结构：

• 项目型机制解决的是突破性、短期推进；
• 运营型机制解决的是制度化、常态推进。
  

两者要在组织层面实现良好衔接，确保“转型成果”最终能沉淀为“日常能力”。


2.领导力与协同机制的保障作用
实施效果与组织的跨部门协同能力强弱高度相关。DITS建议在实施初期，就明确以下几个角色与机制：

• 战略牵头人：对接高层意图；
• 各部门联络人：推动协作落地；
• 战略办公室（PMO）：日常节奏管理。
  

此外，还需要设立冲突协调机制、例会机制与透明的信息系统，减少执行过程中的“信息落差”和“推诿扯皮”。


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