华东地区某制造企业的IT总监张明最近遇到了一个棘手问题。公司刚刚完成数字化转型项目，新上线的ERP系统承诺99.5%的可用性，但运行三个月后，业务部门投诉不断。财务部门抱怨月末结账时系统响应缓慢，生产部门反映库存数据更新延迟影响排产计划，而客服中心则因为订单查询超时频繁接到客户投诉电话。
问题的根源并非技术故障，而是在制定服务级别目标时，参与人员严重不足。当初IT部门与软件供应商商定SLA时，主要依据的是技术团队的评估和供应商的标准模板。业务部门代表虽然参加了几次会议，但大多是走过场，对具体的响应时间要求、数据准确性标准等关键指标缺乏深入讨论。更重要的是，系统架构师在设计阶段就没有充分考虑不同业务场景下的性能需求差异。
根据Gartner 2024年企业IT服务管理调研报告显示，约72%的组织在制定服务级别目标时存在关键干系人参与不足的问题，这直接导致了40%以上的SLA在实际执行中出现偏差。张明的遭遇并非个例，而是当前IT服务管理领域的普遍现象。
传统的SLA制定模式往往依赖IT部门单方面评估，缺乏业务用户的真实需求输入。在数字化运营环境下，这种做法的弊端愈发明显。业务流程与IT系统的耦合度不断加深，单纯的技术指标已无法全面反映服务质量。比如，99.5%的系统可用性看似很高，但如果在业务高峰期出现性能瓶颈，就会严重影响用户体验和业务连续性。
更复杂的是，现代IT服务往往涉及多个供应商和技术栈。云服务、第三方API、外包运维等因素都会影响最终的服务交付效果。如果在目标设定阶段没有相应的架构师和技术专家参与，很容易出现承诺过高或技术实现路径不清晰的问题。本文由ITIL大师级授权讲师长河原创
在经过免费的ITIL 4服务级别管理实践成熟度评估之后，张明意识到问题的核心在于干系人识别和参与机制的缺失。按照ITIL 4的指导原则，协作和提升可视化程度要求在服务级别目标制定过程中系统性地识别所有相关方，确保各方观点都能得到充分表达和考虑。
重新审视整个服务级别管理流程，张明发现几个关键环节存在明显缺陷。首先，服务架构师和设计师在早期需求分析阶段参与度不足。
他们对系统性能特征、技术约束条件最为了解，但往往在SLA已经初步确定后才被告知相关要求，缺乏前置参与的机制。
其次，业务部门代表虽然名义上参与了讨论，但他们对技术指标的理解有限，而IT团队对业务场景的认知也不够深入。这种信息不对称导致双方虽然坐在同一个会议室，却难以形成真正的共识。财务部门关心的是月末批处理任务的完成时效，生产部门在意的是实时数据的准确性，客服中心需要的是查询响应的稳定性，这些差异化需求在统一的SLA框架下很难得到精准体现。
第三，服务评审过程缺乏结构化的反馈机制。虽然定期召**务评审会议，但往往流于形式，缺乏客户代表和服务方负责人的深度参与。评审结果对改进计划优先级的影响机制也不够明确，导致问题识别后难以转化为有效的改进行动。
从行业实践来看，成功的服务级别管理往往采用分层分级的干系人参与模式。战略层面由业务主管和IT负责人共同确定服务目标与业务战略的对齐关系；操作层面由具体的业务用户、系统管理员和技术专家讨论详细的指标定义和测量方法；而在持续改进层面，则需要建立包含客户代表、服务经理、架构师等多角色的常态化沟通机制。
一些领先企业开始尝试采用用户旅程映射的方法来识别关键干系人。通过梳理从服务请求到交付完成的完整流程，识别每个环节涉及的角色和他们的关注点，从而确保在SLA制定过程中不遗漏任何重要的利益相关方。这种方法特别适用于复杂的数字化服务场景，能够有效避免传统职能部门视角的局限性。
值得注意的是，干系人的识别并非一次性工作，而是需要随着服务演进和组织变化进行动态调整。数字化转型过程中，新的业务模式、技术架构和合作关系不断涌现，相应的利益相关方也会发生变化。建立灵活的干系人管理机制，定期评估和更新参与人员清单，是确保服务级别管理持续有效的重要保障。
对于张明这样的IT管理者而言，重建服务级别管理的干系人参与机制需要从组织设计、流程优化和能力建设三个方面系统性推进。在组织设计上，需要明确各类干系人在SLA生命周期中的角色定位和参与时机；在流程优化上，要建立结构化的沟通协调机制，确保不同背景的参与者能够有效交流；在能力建设上，则需要提升业务人员对技术指标的理解能力，以及IT人员对业务场景的认知水平。
从长远来看，随着人工智能和自动化技术的发展，服务级别管理将更加依赖数据驱动的决策模式。但无论技术如何演进，人的因素始终是关键。只有确保正确的人在正确的时间参与正确的讨论，才能制定出既符合业务需求又具备技术可行性的服务级别目标，真正实现IT服务与业务价值的深度融合。
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