一、运营模式定义：从需求产生到价值交付的全过程流动模式
在传统的IT服务管理中，我们习惯将注意力集中在技术服务的交付上。然而，随着组织的不断发展和业务需求的多样化，运营模式的概念已经不再局限于IT服务的管理。我们今天要谈的运营模式是从需求产生到价值交付的全过程流动模式，它不仅仅限于IT场景，更适用于各类服务场景。
在ITIL 4的框架下，运营模式的设计必须确保所有流程从需求产生到服务交付都能形成闭环。这样，组织不仅能够有效管理IT资源，还能通过优化服务价值链（SVC）为企业创造持续的业务价值。通过这一模式，组织能够实现对资源的高效配置，并使每一项服务都能够有效交付，最终为客户带来价值。
运营模式不仅可以帮助组织优化内部流程，还能提升服务交付的质量和效率，从而帮助企业快速响应市场变化。

二、服务价值链（SVC）= 运营模式：六个步骤组织价值创造
服务价值链（SVC）是ITIL 4框架中的核心组成部分，它通过六个关键步骤帮助组织创造价值。这六个步骤包括：需求识别、设计、交付、支持、评估以及改进。每个步骤都在为最终的价值交付做出贡献，并与其他步骤紧密相连，确保服务能够从规划到执行，再到持续改进，形成一个完整的闭环。
这些步骤不仅适用于IT服务管理，还能够广泛适用于其他部门的服务管理。例如，人力资源、财务、后勤等部门同样可以通过服务价值链的思维模式来进行资源的配置和优化，从而提高部门的整体效率和服务质量。在课堂上，我通过具体的案例，分析了如何将这些步骤应用于不同的业务场景，并帮助学员理解如何通过服务价值链优化非IT场景下的服务交付。


三、ESM（企业服务管理）的引入：
在ITIL 4的框架下，我们不再仅仅关注IT服务管理，而是扩展到企业服务管理（ESM），这一转变带来了业务管理的全新视角。ESM将IT服务管理的方法延伸至企业的其他职能部门，如人力资源、财务、后勤等。通过这种延伸，组织能够更全面地管理内部的服务流程，从而提升整体业务运作效率。
例如，服务台的传统角色通常局限于处理IT支持请求，但在企业服务管理（ESM）的背景下，服务台可以转型为企业级服务门户，帮助处理涉及多个部门的跨职能服务请求。通过这种方式，ESM不仅增强了组织的跨部门协作，还优化了企业内部服务的管理流程。
在课堂上，我曾通过一个具体的案例，展示了如何将ITSM的方法延伸至企业的其他职能领域，并分析了这一转型如何带来企业服务的提升。这种转型不仅提高了服务质量，还为企业提供了更加灵活和高效的管理模式。


四、服务价值链的广泛适配性：
服务价值链不仅适用于IT场景，它的适用性已经扩展到包括团建服务、年会服务、酒店服务等非IT场景。通过将ITIL 4的服务价值链模型应用于这些场景，组织能够更好地管理其服务流程，并在各个环节中识别和创造价值。
例如，团建活动的组织也可以通过服务价值链进行流程的优化，从需求的识别、活动的设计，到活动的执行和后续的反馈评估，整个过程都能够实现高效管理。这一过程中，通过服务价值链的应用，组织能够确保每一环节的顺畅对接，最终为员工和公司创造价值。


五、从ITSM到ESM的迁移思考：
随着组织逐渐认识到ESM的价值，ITIL 4提供了一条深度与广度并行的迁移路径。ESM不仅仅是IT服务管理的简单扩展，它要求组织在深度和广度上进行战略性调整。通过将ESM方法引入其他业务部门，企业可以打破传统的部门壁垒，实现更加高效和灵活的服务管理。
值得注意的是，ESM的实施并不意味着复杂性的提升，而是能力的延展。这种能力的提升为IT服务人员提供了新的职业成长路径，同时也让组织在面对不断变化的市场需求时能够更加敏捷。

一、运营模式定义：从需求产生到价值交付的全过程流动模式
在传统的IT服务管理中，我们习惯将注意力集中在技术服务的交付上。然而，随着组织的不断发展和业务需求的多样化，运营模式的概念已经不再局限于IT服务的管理。我们今天要谈的运营模式是从需求产生到价值交付的全过程流动模式，它不仅仅限于IT场景，更适用于各类服务场景。
在ITIL 4的框架下，运营模式的设计必须确保所有流程从需求产生到服务交付都能形成闭环。这样，组织不仅能够有效管理IT资源，还能通过优化服务价值链（SVC）为企业创造持续的业务价值。通过这一模式，组织能够实现对资源的高效配置，并使每一项服务都能够有效交付，最终为客户带来价值。
运营模式不仅可以帮助组织优化内部流程，还能提升服务交付的质量和效率，从而帮助企业快速响应市场变化。

二、服务价值链（SVC）= 运营模式：六个步骤组织价值创造
服务价值链（SVC）是ITIL 4框架中的核心组成部分，它通过六个关键步骤帮助组织创造价值。这六个步骤包括：需求识别、设计、交付、支持、评估以及改进。每个步骤都在为最终的价值交付做出贡献，并与其他步骤紧密相连，确保服务能够从规划到执行，再到持续改进，形成一个完整的闭环。
这些步骤不仅适用于IT服务管理，还能够广泛适用于其他部门的服务管理。例如，人力资源、财务、后勤等部门同样可以通过服务价值链的思维模式来进行资源的配置和优化，从而提高部门的整体效率和服务质量。在课堂上，我通过具体的案例，分析了如何将这些步骤应用于不同的业务场景，并帮助学员理解如何通过服务价值链优化非IT场景下的服务交付。


三、ESM（企业服务管理）的引入：
在ITIL 4的框架下，我们不再仅仅关注IT服务管理，而是扩展到企业服务管理（ESM），这一转变带来了业务管理的全新视角。ESM将IT服务管理的方法延伸至企业的其他职能部门，如人力资源、财务、后勤等。通过这种延伸，组织能够更全面地管理内部的服务流程，从而提升整体业务运作效率。
例如，服务台的传统角色通常局限于处理IT支持请求，但在企业服务管理（ESM）的背景下，服务台可以转型为企业级服务门户，帮助处理涉及多个部门的跨职能服务请求。通过这种方式，ESM不仅增强了组织的跨部门协作，还优化了企业内部服务的管理流程。
在课堂上，我曾通过一个具体的案例，展示了如何将ITSM的方法延伸至企业的其他职能领域，并分析了这一转型如何带来企业服务的提升。这种转型不仅提高了服务质量，还为企业提供了更加灵活和高效的管理模式。


四、服务价值链的广泛适配性：
服务价值链不仅适用于IT场景，它的适用性已经扩展到包括团建服务、年会服务、酒店服务等非IT场景。通过将ITIL 4的服务价值链模型应用于这些场景，组织能够更好地管理其服务流程，并在各个环节中识别和创造价值。
例如，团建活动的组织也可以通过服务价值链进行流程的优化，从需求的识别、活动的设计，到活动的执行和后续的反馈评估，整个过程都能够实现高效管理。这一过程中，通过服务价值链的应用，组织能够确保每一环节的顺畅对接，最终为员工和公司创造价值。


五、从ITSM到ESM的迁移思考：
随着组织逐渐认识到ESM的价值，ITIL 4提供了一条深度与广度并行的迁移路径。ESM不仅仅是IT服务管理的简单扩展，它要求组织在深度和广度上进行战略性调整。通过将ESM方法引入其他业务部门，企业可以打破传统的部门壁垒，实现更加高效和灵活的服务管理。
值得注意的是，ESM的实施并不意味着复杂性的提升，而是能力的延展。这种能力的提升为IT服务人员提供了新的职业成长路径，同时也让组织在面对不断变化的市场需求时能够更加敏捷。