4 Z公司IT服务接包项目的质量规划

本章将按照质量规划7步法，逐步对Z公司IT服务接包项目进行质量规划，为接下来的项目质量管理工作奠定基础。

首先，我们将从项目任务、用户的质量需求以及参照IT服务管理业界标杆三个方面总结出本项目总体质量绩效指标；然后，参照ISO20000相关标准要求和项目实际情况，制定出本项目需要建立的两大基本业务流程-事件管理流程和服务级别管理流程，通过对流程活动的设计和流程角色的定义，将项目总体质量绩效指标进行分解，并将流程活动映射到具体的项目资源，最后制定出流程绩效指标的测量和监控措施。具体过程见以下示意图：

4.1 确定质量目标

4.1.1 项目质量方针

根据IS09001国际标准体系中质量方针的定义，本项目确立的IT服务管理质量方针是：质量可控，安全高效。

质量可控：通过先进的管理方法确保项目提供的IT服务达到既定的SLA指标，并能够主动预防质量缺陷；

安全高效：在保证安全稳定的前提下，努力提高项目的执行效率，为客户业务的发展提供强大动力。

4.1.2 项目质量指标（总体）

如何将用户的业务需求转化为对IT服务的具体指标需求呢？在项目初期，我们进行了系统的用户需求调研，通过总结调研结果制定出本项目的总体质量指标，具体步骤如下：

1) 问卷调查。向各个业务部门发放关于各个应用系统和桌面支持的调查问卷，了解用户对IT服务的需求和期望。

2) 资料汇总和分析。汇总现有应用系统及运维团队的详细信息；分析应用系统服务的运维组织、人员规模、用户数量和范围；分析应用系统承载的业务重要性；分析应用系统的可用性要求。

3) 用户需求研讨会。召集各业务部门用户代表进行座谈，向用户代表介绍IT服务的流程和管理措施，与用户代表一道分析各项指标的含义和检查、监控、计算方法。

4) 参照业界标杆。我们参照南非Peter Brooks编著的《Metrics for IT Service Management》一书[21]，采用业界优秀企业普遍适用的IT服务质量绩效指标标杆，根据本项目的质量方针、客户业务在IT服务方面的实际需求，双方通过充分协商，制订出适合本项目的IT服务总体质量指标，并写入SLA：

4.2 设计IT服务管理流程

4.2.1 IT服务管理流程

IT服务管理的运作流程及其所需的资源需要首先识别出来，哪些是必要的运作流程，哪些是相关的资源？对于一些涉及专业领域的项目，为使质量规划取得预期效果可参考有关的专项文献，有些必要的作业和相关的资源可能已经被研究过，已有理论和科学的依据，特别是成熟的产品尤为如此，可以按照这方面的资料进行策划。ISO20000体系规定了13个标准流程，这些流程我们可以直接参照，作为我们形成IT服务质量的运作流程来加以规划。   

针对客户当前IT服务管理方面的问题，通过比照ISO20000国际标准的要求和指引，研究发现，如果实施了事件管理流程、服务级别管理流程和建立了相应的质量控制、保证和改进措施，可以确保本项目IT服务质量符合SLA的要求。这里，我将识别出来的客户原有IT服务管理中属于流程方面的问题，与事件管理和服务级别管理流程做了一个简单的映射：

下面两节的内容是本项目事件管理流程和服务级别管理流程的详细设计方案。

4.2.2 事件管理流程

1) 事件管理主流程

事件流程是负责解决用户报障和服务请求等的运维流程，它通过尽快恢复被中断或受到影响的IT服务，在多方面对项目的IT服务质量产生积极作用：

·提高服务的可用性。当用户不能使用IT服务时(如设备停机、网络中断等)，服务都是被认为不可用的，它影响了用户的业务进行和生产率。事件流程通过保证IT故障、服务请求的快速解决来达到服务可用性的最大化。

·提高用户的满意度。事件流程通过建立服务方和IT用户的沟通渠道，促进IT服务方与用户之间的关系。

根据ISO20000国际标准要求和ITIL方法论，事件管理需要建立以下流程关键活动：

·事件检测和事件记录

判断用户请求或中断事故是否为事件；记录事件的具体信息；向其他各线小组发出警告；启动处理故障（或服务请求）的步骤。

·事件分类与初始支持

将事件进行分类；按影响度和紧急度，定义事件的优先级；提交事件单并跟踪事件的进展；评估事件的细节、尝试快速的解决方案、确认事件解决的效果。

·事件的调查与诊断

通过与已知的记录或知识进行比较，进行事件细节的评估；收集和分析所有事件相关信息、事件解决方案（包括任何规避措施、临时方案等）或发送到其他支持团队。

·事件的解决与恢复

通过知识库来搜索已知故障、事件记录，了解解决方法；根据经验、培训知识或专业技能提出解决的方法；通过咨询相关的专家来获取解决方法；测试解决方法的效果；将有价值的方法和经验更新到知识库，以便将来使用。

·事件关闭

就已经实施了的解决方案跟客户或事件提出者进行确认；检查事件的记录是否详尽准确；最后关闭事件。

根据上述原理和最佳实践，本项目设计事件管理流程如下，其中，01、03、04、05、06分别定义了子流程。

针对上述事件管理主流程，我们将流程各个节点的活动进行了细化，并将其映射到流程的相关岗位和角色上，同时规定了流程的输入和输出信息，具体活动安排如下：

2) 事件接收及验证流程

事件接收及验证流程为事件管理流程的一个重要子流程，主要活动有：用户合法性验证、创建新事件、记录情况等，具体流程如下：

针对上述事件接收及验收流程，我们将流程各个节点的活动进行了细化，并将其映射到流程的相关岗位和角色上，同时规定了流程的输入和输出信息，具体活动安排如下：

3) 解决事件(远程支持)流程

用户申报的故障多数为简单的操作方面的问题，可考虑先由服务台进行电话或远程控制解决，远程支持子流程用来规范此类活动。具体包含的流程动作有：了解并分析事件、提供解决方案、确定升级团队、确定事件优先级、派事件至升级团队等，具体流程如下：

针对上述解决事件(远程支持)流程，我们将流程各个节点的活动进行了细化，并将其映射到流程的相关岗位和角色上，同时规定了流程的输入和输出信息，具体活动安排如下：



4) 解决事件(现场支持)流程

对于远程无法解决的事件，服务台将会派出事件单给现场支持人员，提供现场支持服务，现场支持子流程具体包含的流程活动有：更新事件单状态、把事件事件单转派给二线支持、向第三方维保服务提供商保修，并通知一线支持配合、现场维保服务或电话支持等，具体流程如下：

针对上述解决事件(现场支持)流程，我们将流程各个节点的活动进行了细化，并将其映射到流程的相关岗位和角色上，同时规定了流程的输入和输出信息，具体活动安排如下：

5) 关闭事件流程

事件的关闭需要经过严格的把关和控制，以把住质量的最后一道关卡，关闭事件子流程包含的活动有：将事件状态置成已解决状态、将事件状态置成关闭状态、要求激活事件等，具体流程如下：

针对上述关闭事件流程，我们将流程各个节点的活动进行了细化，并将其映射到流程的相关岗位和角色上，同时规定了流程的输入和输出信息，具体活动安排如下：

4.2.3 服务级别管理流程

“服务级别管理”包含一系列的管理流程，它涵盖了服务级别协议（SLA）规划、起草、谈判、签订、监控和汇报的全过程，并且对服务绩效展开持续的管理监督，保持并不断改进IT服务的质量[30]。

根据ISO20000国际标准要求和ITIL方法论，服务级别管理流程需要建立以下流程关键活动：

·创建管理活动

包括：任命服务级别流程经理；定义支持人员角色；制定服务级别流程任务说明书；明确流程的管理目标；明确流程角色、流程任务和职责；量化流程活动、使用资源、使用资金、采用的质量标准；明确流程风险；规划服务目录和SLA的结构；制定SLA模板；确定流程支持工具；确定并商定故障的优先级和升级渠道；规划流程的监控；准备SLA与OLA；引入其他配套的管理流程等。

·签订并实施SLA

包括：定义服务目录；确定服务级别需求（SLR），制定、起草SLA；与客户协商SLA内容；制定监控措施；审查SLA和OLA；明确服务报告和服务评审流程；公布签订的SLA。

·管理进行中的流程

包括：分析特定的客户服务级别执行情况；收集服务有关质量数据；定期跟客户提交服务报告，报告主要围绕服务的交付和达到服务级别的情况；定期向管理部门提供服务管理报告，主要反映服务级别流程和服务交付的情况；确定是否需要采取纠正措施等。

·回顾服务的执行情况，提出有关服务改进方面的建议。

根据上述ITIL原理和IT服务的最佳实践，本项目设计服务级别管理流程如下：

针对上述服务级别管理流程，我们将流程各个节点的活动进行了细化，并将其映射到流程的相关岗位和角色上，同时规定了流程的输入和输出信息，具体活动安排如下：

   

4.3 规定流程角色和职责

4.3.1 事件管理流程角色和职责

1) 事件经理职责

·对具体流程的规划、实施、监督、改进负责；

·改进识别、分析、规划、报告、沟通、监控等服务活动；

·保障流程活动的落实；

·监控流程绩效；

·批准流程相关文档（部分文档需项目经理审批）；

·对流程结果负责（保障流程运作达到预期目标）；

·协调和其他流程的关系（确定流程输入/输出）。

2) 服务台成员职责

·响应、记录事件，对事件进行分类并设定优先级；

·尝试使用工具、初步诊断、分析相关信息等方式解决问题；

·将服务台不能解决的事件分配给合适的一线或二线支持小组/人员来处理；

·跟踪、协调一线、二线对事件的处理；

·监控与跟踪事件处理过程；

·检查事件记录的处理进度，适时通知事件处理进展与用户确认事件解决方案，关闭事件；

3) 一线基础服务工程师职责

·快速有效地解决服务台无法解决的事件，必要时提供现场支持；

·验证事件的描述和信息，与用户直接进行沟通，补充相关信息到流程中；

·确认事件分派合理性；

·实施事件解决方案；

·更新事件解决信息，已解决的事件转回服务台，由服务台关闭事件；

·为二线人员提供未解决事件的解决过程和测试结果记录；

4) 二线支持团队职责

·对一线支持人员无法解决的问题进一步调研并找出解决方案；

·根据设定的事件优先级，及时响应事件分派；

·根据经验和专业技能，决定需要采取何种措施恢复服务并实施有效行动；

·必要时引入第三厂商的支持；

·更新事件记录，记录事件解决日志和最终解决方案；

·将无法在规定时限内解决的事件升级到主管领导及事件经理；

5) 第三方维保人员职责

·及时响应故障解决请求，远程或现场支持解决故障；

·提供必要的知识和工具；

4.3.2 服务级别管理流程角色和职责

服务级别经理是服务级别管理流程的所有者，其职责如下：

·为组织规划并制定恰当的服务级别管理架构，包括服务认识的统一、服务职能的明确、监控力量的安排等；

·制定并传达IT服务级别管理策略；

·在组织内部定义部署服务级别管理流程，并负责IT服务组织的流程执行和实施；

·编制服务目录；

·获取并学习业务和客户需求信息；

·全面认识和了解项目的服务提供能力；

·拟定服务级别协议草案，与客户代表谈判协商；

·与客户签订服务级别协议；

·组织并维护定期服务级别回顾，监控服务质量及服务级别完成情况，生成服务报告；

·分析和回顾服务级别协议的服务绩效；

·协调任何服务级别需求的临时变更（客户要求额外支持时间、服务提供者提出的在某维护时段内降低服务级别等等）；

·就任何预定义的、新的、发展中的服务与用户和服务提供者谈判协定服务级别水平；

·建立衡量指标以改进流程的效益，组织整个服务级别管理流程的年度回顾，谈判、协定和控制任何必须的改进方针；

·控制并领导流程改进活动，向其他服务级别经理和执行者报告流程状态和改进情况。

4.4 明确过程的相互作用

交付高质量的IT服务，需要各个相关的流程互相配合，我们要确定各个流程之间的相互作用关系，这样就可以将流程间的接口清晰化，防止出现了问题无人负责，或在信息传递中出现疏漏和冲突。事件管理流程和服务级别管理流程是IT服务管理的两大流程，它们之间是相辅相成的关系，共同促进，以实现高质量的IT服务，提高用户满意度。

服务级别管理流程属于交付流程，它负责将IT服务整理成标准的服务目录（如同餐厅提供的点菜牌），并与客户签署服务级别协议SLA（如同顾客下的点菜单）。服务级别管理流程需要监控SLA的达成质量，定期向客户汇报。

事件管理流程属于支持流程，它负责执行SLA的要求，通过处理每一个报障或服务请求来为用户提供IT服务。加强事件管理流程的规范化，加强事件管理流程质量控制，能保证SLA最终被按照约定的服务水平实现。

总结来说，两个流程相互之间的关系如下：

·服务级别管理流程监控与用户就提供的IT服务达成的协议。事件管理流程必须熟悉服务级别协议SLA以便在与用户进行沟通时用到这些信息。本项目在质量规划阶段的流程设计过程中，设置了“09用户合法性验证”、“11根据服务范围文档拒绝服务”、“02事件分类/优先级判断”、“17事件初步分析和确定优先级”、“22确定事件优先级”流程节点来实现这一要求。

·事件管理流程是服务级别协议得到有效实现的良好的指示器。在向客户报告时，服务级别管理流程需要事件管理流程提供的报告信息，本项目在质量规划阶段的流程设计过程中，设置了“38定期检查/回顾服务级别协议执行情况”这一流程节点来实现该要求。

4.5 设计流程输出要求

流程的主要输出受到目标的驱动，并始终包括流程测量方法、报告和流程改进。流程生成的输出结果要符合从业务目标中衍生出来的运营标准。我们根据项目初期制定的3大质量绩效指标，参照ISO20000国际标准的要求，在事件管理和服务级别管理流程方面均增加了一定的过程管控指标，来保证总指标能够最终实现。

提高一线解决率，有利于提高事件解决速度，降低事件处理成本，因此我们增设了“通过一线支持解决的事故百分比”这一流程级别的指标；

对呼叫的再分配降低解决的速度，并降低团队的效能，良好的呼叫受理脚本、培训、工具和流程将减少此种情形的发生，因此我们增设了“被错误分配的事件百分比” 这一流程级别的指标；

SLA需要得到定期的评审，并必须把可能导致SLA重新商谈的信息包括在内。处于迟而未决的评审之中的SLA是一项业务风险，为了降低这一风险，我们增设了“按时完成的SLA评审数量百分比”流程级别的指标；

SLA之外的服务不应当存在，否则的话没有证据表明它们确为业务所需。然而，随着时间的推移，因为出现了新的服务，SLA必须要重新商谈。如果有大量的服务没有对应到商定并签字认可的SLA，那么服务水平管理则失去了对交付水平的控制。因此，我们增设了“SLA之外的服务数量百分比” 这一流程级别的指标；

流程指标设计过程中，我们参考了项目任务、用户的质量需求以及业界标杆（《Metrics for IT Service Management》一书[21]中阐述的业界优秀企业普遍适用的IT服务质量绩效指标标杆），再根据项目的实际情况，制定出具体的流程指标详情如下：

4.6 确定相关的人力资源

IT服务需要的资源应考虑到IT基础设施和适当的人力资源，以确保交付服务满足客户需要。本项目中，硬件、软件及系统、IT基础设施、维护消耗的配件均为发包方自备，所以项目中接包方投入的主要资源为人力资源。

项目的组织结构如下：

其中，项目经理作为本项目质量管理体系的管理者代表，全面负责项目的质量规划、控制、保证和持续改进方面的工作，保证团队成员对服务质量管理规划的执行和遵从，确保对不符合项进行整改，并对最终的项目交付质量负责。

质量监控员负责对服务质量的监督和检查工作，对服务的质量管理活动进行审计，提供对服务质量管理流程和活动的持续改善建议。

服务经理、服务台人员及一、二服务支持团队负责对日常工作中服务质量管理的策略、计划和活动的遵从和支持，服务台人员同时负责事件单的质量监察工作。

流程经理负责服务质量管理流程和规范的制定，并协助项目经理管理服务质量各项工作的执行。

4.7 规定监视和测量的方法和记录

为了管理和控制IT服务质量，加强项目的IT服务管理保障能力，提高整体IT服务管理水平，量化体系各方面的考核，需要对项目的IT服务管理状况以及质量管理体系进行有效的衡量，以评估IT服务是否满足项目的质量要求，并为体系的持续改进提供依据。

按照项目既定的质量标准和目标，我们确定了以下的指标度量方式：

4.7.1 事件管理流程指标监视和测量

4.7.2 服务级别管理流程指标监视和测量
   

小结：通过质量规划7步法，我们完成了本项目的质量规划工作，双方就服务目录确定的服务协商收费标准和质量验收标准达成了一致，并得到了一个重要输出物‐双方签署的SLA。

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