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各位朋友，先锋小编为你们选了一篇很好的文章，欢迎讨论！

       ITIL实施的关键是管理者对ITIL的理解和支持程度，并能根据ITIL需要配备合适资源，甚至是管理者亲自参与其中，直到成功。在西门子行业应用服务集团（SBS）的ITIL实施中，总经理艾缦娜正是如此要求自己。
       管理者起表率作用

       记者：作为总经理，您亲自参加了ITIL培训并通过基础认证。在ITIL实施中，您如何理解自己的职责？

       艾缦娜：可以说，ITIL认证是我在西门子参加的第一个考试。作为高层管理者，之所以要参加培训认证，是为了让我与公司雇员保持同样的语言，与员工在基于ITIL的服务管理理解上同步，因为为了保证成功，理解ITIL理念是一件非常重要的事情。
实施ITIL是非常复杂的，需要管理层的大力支持。从管理层角度来看，最好的支持是要以身作则、为员工树立一个榜样，表率作用具有很强的感染力。作为总经理，我参加了培训认证，就能给所有员工树立一个榜样，向他们传递一个信息——公司非常重视ITIL；同时，借助我所在的位置，我会从德国聘请一些ITIL专家来帮助实施。总之，ITIL实施不仅是员工的任务，也是管理层的职责，只有共同努力，才能促进ITIL的成功实施。

       在ITIL实施中，我们还要继续进行已有的运营工作，因此，对于具体的执行者来说，除了现有的工作，他们手上会安排更多的任务；对于流程负责人来说，也要担负更多的责任和职责；作为最高领导，如果想激励他们完成繁重的工作，最好的表率就是让自己承担更多的责任。

       同时，我们不仅激励雇员，也会激励我们的IT客户去了解ITIL流程、参加ITIL认证, 以便在业务运作方面能获得用户更好的理解。实际上，ITIL所提倡的正是与用户进行更好递沟通并达成共识，包括服务流程方面的共识，这是非常重要的。

       对于艾缦娜来说，带领中国SBS全国团队通过BS15000认证，是对她个人能力的一个证明，也是她有生以来最好的经历和荣誉。由此，她获得西门子高层领导和用户更多的信任，为SBS赢得更多荣誉，并在德国获得了一定的知名度，成为全球西门子集团的一个榜样。

       两大驱动因素：质量、成本

       记者：目前，国内部分重点行业已经开始着手实施ITIL，其原因多样。什么因素促使SBS去决定实施ITIL？

       艾缦娜：现在很多人都在讨论ITIL，不少用户也听说过ITIL，但是，很多人只是停留在听说的层次上。实际上, ITIL实施成功的标志是获得BS15000认证。SBS通过了BS15000认证，其目的并不仅仅是向用户证明我们的比较优势，或者说，我们是一个合格的IT服务提供商。ITIL的确会成为一个竞争工具，但是，我们实施ITIL的本质是为了改善目前的管理方式，获得服务运营体制和服务质量上的一个彻底改变，这是西门子内部的深层改革计划, 这是我们实施的立足点。
具体来说，西门子非常注重产品与服务质量问题，希望能通过ITIL实施提高服务质量；像西门子这样的跨国公司也非常注重服务成本，我们希望通过ITIL实施，能向用户显示，我们提高了成本有效性，从而改善成本方面的问题。所谓提高成本有效性，就是使用户在享受更高质量的服务时，我们的单位成本在下降。

       效果：节省20％成本

       记者：ITIL到底为SBS带来了哪些明显改变？

       艾缦娜：在ITIL实施之前, 虽然我们一直重视质量、成本,但是并不知道质量到底是怎样, 成本如何计算。通过ITIL,现在已经能用具体的考核指标和数据，去说明我们的服务质量和成本，并有针对性地加以改进，从而向用户提供高质量的服务。我们还第一次体会到了“成本有效性”这个概念，并能向用户展示这个成本有效性。我们的成本节省达到了两位数字， 由ITIL直接带来的成本节省高达20%以上，另外，管理变革、成本变革等方面也带来了更多的成本节省。

       通过成功实施，我们真正把ITIL的价值传递给用户，这是SBS服务提供的专业象征。同时，也让他们认识到，我们是如何建立起服务流程，并为他们带来服务成本上的明显收益。这也使我们成为了全球西门子的榜样。
       ITIL实施和认证也能给员工一种激励，因为它是全球IT服务的最佳实践，能帮助雇员之间相互沟通，并使管理者和员工使用同一种语言，加强沟通。

       记者：20%的成本节省是如何计算出来的?

       艾缦娜：虽然ITIL里面有成本管理，但在实施ITIL之前，我们已经具备一些成本核算的先决条件，并查看我们自己的成本结构。之前，采用国际上流行的ABC财务核算方法, 它使我们确定了很多成本单元，比如某台服务器，一个工程师的工作小时，或专项维护合同等，这些构成了最初的成本结构。在ITIL实施中，我们会查看ITIL会反映在哪些成本单元上，它的节省是多少，最后通过一个公式来计算出总的成本节省是多少。

       举例来说，服务台（Help desk）建设，如果没有一个良好的管理，就不知道有多少个电话进来、支持多少个事件、每个事件的处理时间是多少，也不知道真正需要多少人来处理这些事情。在外企，如果效率不高或者机构臃肿，就会导致成本结构非常高。通过ITIL提供的服务台, 我们就会知道需要多少人力资源支持这些事件，从而避免了两个极端—要么人太少，不够用；要么人太多, 浪费。
       从洗脑入手推进变革

       记者：在最初实施ITIL时，很多企业都选择不同的切入点来实施ITIL?SBS是从哪里入手?

       艾缦娜：在开始实施时, 我们先不考虑流程, 首先是洗脑, 不仅是在组织内部, 而且对管理层进行洗脑。 在组织结构变化时，只有这样做才能消除阻力，因此，可以说是从改变文化开始入手的。这来自于我们对ITIL的一个深刻信念，即不是花多少钱去实施ITIL，而是我们自身具有改变服务质量和成本的愿望。

       具体我们是从哪个流程开始的？ITIL有外在和内在表现，也就是用户看得到的和看不到的。比如看不到的是配置管理，但它是所有流程的基础，如果你不知道自己拥有什么，怎么能去管理它呢，因此，我们最先实施的是配置管理。

       其次，为了让用户看到我们的改变，我们建立了服务台，改变了对用户的支持，让他们有一种耳目一新的感觉，并让所有人看到，我们的用户满意度的确提高了。只有用户对你有信心了，建立了信任，他才能做下来与你谈；接下来就是服务等级管理等。

       记者：洗脑的办法是否就是大量培训？截止目前，做了多少场培训?

       艾缦娜：培训的确是洗脑很重要的一个方面，但是最重要的是让人们了解我们的IT服务不够好，要让所有人具有改善现状的愿望，只有这样，才能开始改变现状。

       除了培训，我们还请一些更高层的领导与员工沟通，比如请SBS全球财务总裁来与大家沟通；还在本地管理层与员工之间建立一种有效的沟通方式。

       这种洗脑不仅仅从ITIL知识培训开始, 而是建立一种改变现有方式、改善服务能力的文化。看上去，它好象与ITIL无关，但是很重要。每年，我们都有管理层与雇员的沟通会，在几个周末去沟通。从2003年开始，我们建立了这种沟通的文化。2004年才正式让雇员了解ITIL的好处在哪，并总结ITIL的应用，送他们所有的人去认证，近一半人通过认证。
       目前很多企业认为，只要实施ITIL，就能降低成本，提高质量，这是不对的。重要的是改变人的素质，因此，我们做了大量的培训，并在公司内部建立了培训数据库，比如谁参加了培训，培训了什么等。

       另外，在人的技能和知识管理方面，我们非常清晰地定义出每个人的知识背景等，为每个职位定义了具体的要求。每年，所有经理讨论每个雇员的工作成绩是怎么样，他第二年的发展是什么，应该给他什么样的培训等。

       总之，ITIL不是一个孤立的过程，需要组织结构有一些先决条件和体系，其中人是一个关键性因素，如何拓展和发展人是非常关键的。
       化解变革阻力

       记者：ITIL强调流程化运作。国内一些实施ITIL的用户几乎都表示，流程化运作很难推进，可能会遇到诸如不愿意改变原来的习惯、权益的重新划分等问题，SBS是否也遇到这种情况?如何推进?

       艾缦娜：千万不要说ITIL实施是个容易的事情，它从来就不是个容易的事情。我们一直把ITIL作为一个长期计划来推进，这也是为什么2003年就开始实施，而2005年才通过BS15000认证。

       任何一个企业都存在这样的问题—只要业务受到影响, 大家就失去了改变现状的动力，因此,在ITSM实施中，首先要评估每个人想做的事情，是否和公司的愿景相符合。从管理上来讲，我们会有一个长期计划和评估，据此调整我们组织结构，使它适应变更，比如ITIL要建立一种流程驱动的组织结构，我们会通过相应的结构调整，建立这样的流程化工作环境。

       其次,通过沟通给员工更多的责任和激励，让他们明白,什么才是为公司做出贡献的业务工作。他们受到鼓励之后, 我们会尽量照顾到每个人的利益，将公司、团队、个人利益尽可能最大化地映射到ITIL实施中, 同时鼓励和激励他们，让他们知道,如果这样做的话,能进一步推动公司业发务展，从而消除人们对ITIL实施的阻力。

       ITIL不是一件华丽的外套

       记者：SBS的ITIL实施有哪些可借鉴的经验？

       艾缦娜：如果一个企业只想获得一个华丽的外表, 他可以在现有的运营体系上参加BS15000认证，但这样只会增加成本。虽然从外面看，它好象改变了，但本质没变。目前国内的确有一些这样的误区：本质没有改变，反而要花钱去做ITIL，从而增加了成本。

       西门子的做法不一样，首先我们是从内心真正想去改变现有的流程，希望通过实施ITIL，优化成本结构，提高服务质量，获得更好的成本有效性。因此，虽然我们在实施ITIL，但通过优化流程所带来的成本节省，能使得我们的单位成本不断下降。
       另外，SBS的ITIL实施是由管理层驱动去做的。作为管理层，我们对于ITIL不断进行评估，了解它进行到什么程度了。我们不是机械地实施这个流程，有些人为了获得认证，只是机械地按照书上所说的去实施，而我们会不断质疑：它能给我们带来什么优势，是花更多的钱，还是节省了成本，是否有更好的方法。通过这样，能让ITIL与我们自己更好地结合起来，从而不仅仅把流程套在组织上，而是真正地改变组织结构，优化我们的流程。

       ITIL是最佳实践, 但不会拯救组织，也不会带来直接的质量变化和本质性的改变。ITIL认证只是一个结果，真正的质量改变和成本优化是深刻融入到组织内部的。有些人可能认为ITIL是最佳实践，花了钱，就能得到收益。这种观点是错误的。ITIL是一个循序渐进的事情，要在实际工作中不断提炼出自己的最佳实践（它可能与ITIL包含的思想一样）。每次投资一点，取得一点回报，如此不断循环，最后就能取得大的收获。对于像西门子这样对成本比较敏感的外资企业来说，这应该是最好的办法。
       ■ 采访背景

       全球来看，西门子行业应用服务集团（SBS）是全球西门子集团的一个重要的子公司，以独立公司的形式存在，为西门子提供核心IT支持服务。在中国，SBS是西门子（中国）有限公司的一个业务部门，也是其核心IT服务提供商。尽管SBS以业务部门的形式出现，但它与西门子（中国）进行独立核算。西门子（中国）是国内最大的跨国公司之一，拥有超过70家运营公司，36000多名员工。这些合资公司所有的商业运作都基于IT进行，SBS要为他们提供IT支持服务，面临很大挑战。

       西门子一直强调本地化，也强调在本地建立完整的IT体系。目前，中国SBS拥有雇员160多名，支持大概超过１万名用户；从业务范围来讲，SBS并不仅仅支持前端用户，还提供全线IT基础设施建设，运营客户支持及增值服务，包括服务器及应用托管、数据库维护、网络服务等。

       中国SBS是全球西门子集团内最早实施ITIL的区域公司之一。早在2002年，SBS就开始把ITIL介绍到团队中；2003年独自开始实施；2004年，SBS把所有雇员送去参加ITIL Foundation培训认证。到目前为止，大概超过70人通过了ITIL Foundation认证，包括SBS总经理艾缦娜也通过了ITIL Foundation认证。SBS由此也得到了ITIL Foundation认证的最高通过率奖。2005年9月，SBS获得了英国IT服务管理标准BS15000认证，并成为目前国内惟一通过全国性BS15000认证的企业。

       ITIL实施的关键是管理者对ITIL的理解和支持程度。在西门子行业应用服务集团（SBS）的ITIL实施中，总经理艾缦娜作为高层管理者的代表亲自参与其中，直到成功。为此，我们采访了艾缦娜，请她谈谈如何理解和推进ITIL?

       特此感谢西门子行业应用服务集团（SBS）IT运营部门经理刘辉，他为记者安排了此次采访并做了大量翻译。（转）

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各位朋友，先锋小编为你们选了一篇很好的文章，欢迎讨论！

       ITIL实施的关键是管理者对ITIL的理解和支持程度，并能根据ITIL需要配备合适资源，甚至是管理者亲自参与其中，直到成功。在西门子行业应用服务集团（SBS）的ITIL实施中，总经理艾缦娜正是如此要求自己。
       管理者起表率作用

       记者：作为总经理，您亲自参加了ITIL培训并通过基础认证。在ITIL实施中，您如何理解自己的职责？

       艾缦娜：可以说，ITIL认证是我在西门子参加的第一个考试。作为高层管理者，之所以要参加培训认证，是为了让我与公司雇员保持同样的语言，与员工在基于ITIL的服务管理理解上同步，因为为了保证成功，理解ITIL理念是一件非常重要的事情。
实施ITIL是非常复杂的，需要管理层的大力支持。从管理层角度来看，最好的支持是要以身作则、为员工树立一个榜样，表率作用具有很强的感染力。作为总经理，我参加了培训认证，就能给所有员工树立一个榜样，向他们传递一个信息——公司非常重视ITIL；同时，借助我所在的位置，我会从德国聘请一些ITIL专家来帮助实施。总之，ITIL实施不仅是员工的任务，也是管理层的职责，只有共同努力，才能促进ITIL的成功实施。

       在ITIL实施中，我们还要继续进行已有的运营工作，因此，对于具体的执行者来说，除了现有的工作，他们手上会安排更多的任务；对于流程负责人来说，也要担负更多的责任和职责；作为最高领导，如果想激励他们完成繁重的工作，最好的表率就是让自己承担更多的责任。

       同时，我们不仅激励雇员，也会激励我们的IT客户去了解ITIL流程、参加ITIL认证, 以便在业务运作方面能获得用户更好的理解。实际上，ITIL所提倡的正是与用户进行更好递沟通并达成共识，包括服务流程方面的共识，这是非常重要的。

       对于艾缦娜来说，带领中国SBS全国团队通过BS15000认证，是对她个人能力的一个证明，也是她有生以来最好的经历和荣誉。由此，她获得西门子高层领导和用户更多的信任，为SBS赢得更多荣誉，并在德国获得了一定的知名度，成为全球西门子集团的一个榜样。

       两大驱动因素：质量、成本

       记者：目前，国内部分重点行业已经开始着手实施ITIL，其原因多样。什么因素促使SBS去决定实施ITIL？

       艾缦娜：现在很多人都在讨论ITIL，不少用户也听说过ITIL，但是，很多人只是停留在听说的层次上。实际上, ITIL实施成功的标志是获得BS15000认证。SBS通过了BS15000认证，其目的并不仅仅是向用户证明我们的比较优势，或者说，我们是一个合格的IT服务提供商。ITIL的确会成为一个竞争工具，但是，我们实施ITIL的本质是为了改善目前的管理方式，获得服务运营体制和服务质量上的一个彻底改变，这是西门子内部的深层改革计划, 这是我们实施的立足点。
具体来说，西门子非常注重产品与服务质量问题，希望能通过ITIL实施提高服务质量；像西门子这样的跨国公司也非常注重服务成本，我们希望通过ITIL实施，能向用户显示，我们提高了成本有效性，从而改善成本方面的问题。所谓提高成本有效性，就是使用户在享受更高质量的服务时，我们的单位成本在下降。

       效果：节省20％成本

       记者：ITIL到底为SBS带来了哪些明显改变？

       艾缦娜：在ITIL实施之前, 虽然我们一直重视质量、成本,但是并不知道质量到底是怎样, 成本如何计算。通过ITIL,现在已经能用具体的考核指标和数据，去说明我们的服务质量和成本，并有针对性地加以改进，从而向用户提供高质量的服务。我们还第一次体会到了“成本有效性”这个概念，并能向用户展示这个成本有效性。我们的成本节省达到了两位数字， 由ITIL直接带来的成本节省高达20%以上，另外，管理变革、成本变革等方面也带来了更多的成本节省。

       通过成功实施，我们真正把ITIL的价值传递给用户，这是SBS服务提供的专业象征。同时，也让他们认识到，我们是如何建立起服务流程，并为他们带来服务成本上的明显收益。这也使我们成为了全球西门子的榜样。
       ITIL实施和认证也能给员工一种激励，因为它是全球IT服务的最佳实践，能帮助雇员之间相互沟通，并使管理者和员工使用同一种语言，加强沟通。

       记者：20%的成本节省是如何计算出来的?

       艾缦娜：虽然ITIL里面有成本管理，但在实施ITIL之前，我们已经具备一些成本核算的先决条件，并查看我们自己的成本结构。之前，采用国际上流行的ABC财务核算方法, 它使我们确定了很多成本单元，比如某台服务器，一个工程师的工作小时，或专项维护合同等，这些构成了最初的成本结构。在ITIL实施中，我们会查看ITIL会反映在哪些成本单元上，它的节省是多少，最后通过一个公式来计算出总的成本节省是多少。

       举例来说，服务台（Help desk）建设，如果没有一个良好的管理，就不知道有多少个电话进来、支持多少个事件、每个事件的处理时间是多少，也不知道真正需要多少人来处理这些事情。在外企，如果效率不高或者机构臃肿，就会导致成本结构非常高。通过ITIL提供的服务台, 我们就会知道需要多少人力资源支持这些事件，从而避免了两个极端—要么人太少，不够用；要么人太多, 浪费。
       从洗脑入手推进变革

       记者：在最初实施ITIL时，很多企业都选择不同的切入点来实施ITIL?SBS是从哪里入手?

       艾缦娜：在开始实施时, 我们先不考虑流程, 首先是洗脑, 不仅是在组织内部, 而且对管理层进行洗脑。 在组织结构变化时，只有这样做才能消除阻力，因此，可以说是从改变文化开始入手的。这来自于我们对ITIL的一个深刻信念，即不是花多少钱去实施ITIL，而是我们自身具有改变服务质量和成本的愿望。

       具体我们是从哪个流程开始的？ITIL有外在和内在表现，也就是用户看得到的和看不到的。比如看不到的是配置管理，但它是所有流程的基础，如果你不知道自己拥有什么，怎么能去管理它呢，因此，我们最先实施的是配置管理。

       其次，为了让用户看到我们的改变，我们建立了服务台，改变了对用户的支持，让他们有一种耳目一新的感觉，并让所有人看到，我们的用户满意度的确提高了。只有用户对你有信心了，建立了信任，他才能做下来与你谈；接下来就是服务等级管理等。

       记者：洗脑的办法是否就是大量培训？截止目前，做了多少场培训?

       艾缦娜：培训的确是洗脑很重要的一个方面，但是最重要的是让人们了解我们的IT服务不够好，要让所有人具有改善现状的愿望，只有这样，才能开始改变现状。

       除了培训，我们还请一些更高层的领导与员工沟通，比如请SBS全球财务总裁来与大家沟通；还在本地管理层与员工之间建立一种有效的沟通方式。

       这种洗脑不仅仅从ITIL知识培训开始, 而是建立一种改变现有方式、改善服务能力的文化。看上去，它好象与ITIL无关，但是很重要。每年，我们都有管理层与雇员的沟通会，在几个周末去沟通。从2003年开始，我们建立了这种沟通的文化。2004年才正式让雇员了解ITIL的好处在哪，并总结ITIL的应用，送他们所有的人去认证，近一半人通过认证。
       目前很多企业认为，只要实施ITIL，就能降低成本，提高质量，这是不对的。重要的是改变人的素质，因此，我们做了大量的培训，并在公司内部建立了培训数据库，比如谁参加了培训，培训了什么等。

       另外，在人的技能和知识管理方面，我们非常清晰地定义出每个人的知识背景等，为每个职位定义了具体的要求。每年，所有经理讨论每个雇员的工作成绩是怎么样，他第二年的发展是什么，应该给他什么样的培训等。

       总之，ITIL不是一个孤立的过程，需要组织结构有一些先决条件和体系，其中人是一个关键性因素，如何拓展和发展人是非常关键的。
       化解变革阻力

       记者：ITIL强调流程化运作。国内一些实施ITIL的用户几乎都表示，流程化运作很难推进，可能会遇到诸如不愿意改变原来的习惯、权益的重新划分等问题，SBS是否也遇到这种情况?如何推进?

       艾缦娜：千万不要说ITIL实施是个容易的事情，它从来就不是个容易的事情。我们一直把ITIL作为一个长期计划来推进，这也是为什么2003年就开始实施，而2005年才通过BS15000认证。

       任何一个企业都存在这样的问题—只要业务受到影响, 大家就失去了改变现状的动力，因此,在ITSM实施中，首先要评估每个人想做的事情，是否和公司的愿景相符合。从管理上来讲，我们会有一个长期计划和评估，据此调整我们组织结构，使它适应变更，比如ITIL要建立一种流程驱动的组织结构，我们会通过相应的结构调整，建立这样的流程化工作环境。

       其次,通过沟通给员工更多的责任和激励，让他们明白,什么才是为公司做出贡献的业务工作。他们受到鼓励之后, 我们会尽量照顾到每个人的利益，将公司、团队、个人利益尽可能最大化地映射到ITIL实施中, 同时鼓励和激励他们，让他们知道,如果这样做的话,能进一步推动公司业发务展，从而消除人们对ITIL实施的阻力。

       ITIL不是一件华丽的外套

       记者：SBS的ITIL实施有哪些可借鉴的经验？

       艾缦娜：如果一个企业只想获得一个华丽的外表, 他可以在现有的运营体系上参加BS15000认证，但这样只会增加成本。虽然从外面看，它好象改变了，但本质没变。目前国内的确有一些这样的误区：本质没有改变，反而要花钱去做ITIL，从而增加了成本。

       西门子的做法不一样，首先我们是从内心真正想去改变现有的流程，希望通过实施ITIL，优化成本结构，提高服务质量，获得更好的成本有效性。因此，虽然我们在实施ITIL，但通过优化流程所带来的成本节省，能使得我们的单位成本不断下降。
       另外，SBS的ITIL实施是由管理层驱动去做的。作为管理层，我们对于ITIL不断进行评估，了解它进行到什么程度了。我们不是机械地实施这个流程，有些人为了获得认证，只是机械地按照书上所说的去实施，而我们会不断质疑：它能给我们带来什么优势，是花更多的钱，还是节省了成本，是否有更好的方法。通过这样，能让ITIL与我们自己更好地结合起来，从而不仅仅把流程套在组织上，而是真正地改变组织结构，优化我们的流程。

       ITIL是最佳实践, 但不会拯救组织，也不会带来直接的质量变化和本质性的改变。ITIL认证只是一个结果，真正的质量改变和成本优化是深刻融入到组织内部的。有些人可能认为ITIL是最佳实践，花了钱，就能得到收益。这种观点是错误的。ITIL是一个循序渐进的事情，要在实际工作中不断提炼出自己的最佳实践（它可能与ITIL包含的思想一样）。每次投资一点，取得一点回报，如此不断循环，最后就能取得大的收获。对于像西门子这样对成本比较敏感的外资企业来说，这应该是最好的办法。
       ■ 采访背景

       全球来看，西门子行业应用服务集团（SBS）是全球西门子集团的一个重要的子公司，以独立公司的形式存在，为西门子提供核心IT支持服务。在中国，SBS是西门子（中国）有限公司的一个业务部门，也是其核心IT服务提供商。尽管SBS以业务部门的形式出现，但它与西门子（中国）进行独立核算。西门子（中国）是国内最大的跨国公司之一，拥有超过70家运营公司，36000多名员工。这些合资公司所有的商业运作都基于IT进行，SBS要为他们提供IT支持服务，面临很大挑战。

       西门子一直强调本地化，也强调在本地建立完整的IT体系。目前，中国SBS拥有雇员160多名，支持大概超过１万名用户；从业务范围来讲，SBS并不仅仅支持前端用户，还提供全线IT基础设施建设，运营客户支持及增值服务，包括服务器及应用托管、数据库维护、网络服务等。

       中国SBS是全球西门子集团内最早实施ITIL的区域公司之一。早在2002年，SBS就开始把ITIL介绍到团队中；2003年独自开始实施；2004年，SBS把所有雇员送去参加ITIL Foundation培训认证。到目前为止，大概超过70人通过了ITIL Foundation认证，包括SBS总经理艾缦娜也通过了ITIL Foundation认证。SBS由此也得到了ITIL Foundation认证的最高通过率奖。2005年9月，SBS获得了英国IT服务管理标准BS15000认证，并成为目前国内惟一通过全国性BS15000认证的企业。

       ITIL实施的关键是管理者对ITIL的理解和支持程度。在西门子行业应用服务集团（SBS）的ITIL实施中，总经理艾缦娜作为高层管理者的代表亲自参与其中，直到成功。为此，我们采访了艾缦娜，请她谈谈如何理解和推进ITIL?

       特此感谢西门子行业应用服务集团（SBS）IT运营部门经理刘辉，他为记者安排了此次采访并做了大量翻译。（转）