本帖最后由 tom615 于 2014-12-9 15:05 编辑
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3.4 服务成本预算
3.4.1 概 述
服务成本预算考虑 IT 资源的效率及经济价值，旨在使服务提供方具有成本意识，为客户提供成本合理的 IT 服务。成本合理的 IT 服务必须考虑质量、成本、客户需求三方面的因素并平衡其关系。
正确理解成本的分类及其性质，是有效控制成本的前提。
根据成本的可追溯性来划分，可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指可以追溯到个别产品、服务或部门的成本。间接成本是指由几项服务或部门共同引起的成本。例如部门的管理费用， 它不是专为某项服务或部门而发生的。
一般来说，在将成本进行分配前，需要确定成本项目，并对其进行分类。以下举例说明成本项目，成本项目大类可分为硬件成本、软件成本、人力资源成本、场所成本、支持服务成本（即从外部组织购买服务的成本）。
3.4.2 目 的
服务成本和定价的目的主要是希望通过成本管理使IT 服务提供方可以：
- 计算IT 服务的费用；
- 基于成本效益原则对每项IT 服务做出决策；
- 以可靠的数据信息为基础制定预算计划；
- 采取商业化模式实施IT 服务及其相关投资；
- 以商业化模式审视服务；
- 以成本补偿为基础制定投资计划。
3.4.3 活 动
预算一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使组织了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他组织之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。
在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、外网费用等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT 会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。
IT 成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。
服务成本组成的几种基本预算方法：一次性投入、运营成本；直接成本、间接成本；固定成本、可变成本。
IT 工作量是成本变化的一个主要原因。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来IT 工作量。
3.4.4 关键成功因素
IT 服务成本和定价过程中的关键问题主要集中在：
3.4.5 可能存在的风险
- 成本管理对于IT 人员而言是一个新事物，往往对成本模型、收费机制等缺乏了解，致使IT会计核算系统无效；
- 监测、计算、补偿成本都需要非IT 服务部门的相关计划信息，而这些计划的详细信息通常不能获得；
- 缺少既懂IT 又熟悉会计知识的人员；
- 组织缺乏明确的信息系统发展战略及目标，使得预测IT 需求和确定ITIT 投资成为难点；
- 高层管理人员对IT 服务的成本管理缺乏认识，导致各部门之间不能有效的协调；
- 缺少管理层的认可，使得成本管理过程不能严肃认真的执行；
- 一旦考虑成本，可能出现IT 部门跟不上用户需要的变化；
- IT 成本管理过程本身的成本可能会超出其产生的效益；
- 成本监测工具可能不准确、信息不相关或是成本太高等。
3.4.6 参考实例
某项目团队2010 年度承担了某客户的一套信息系统的建设和运维服务，作为项目经理从不同的角度进行成本分析。
按照直接成本和间接成本，或固定成本和可变成本
若按照固定成本和可变成本，硬件、软件可认为是固定成本，人员和其他则在可变成本中考虑。
若按照一次性投入和运营成本，硬件、软件和部分人员（主要是系统建设部分投入的人工成本）可认为是一次性投入，剩余人员（系统运维投入的人工成本）和其他可考虑为运营成本。
项目经理在“服务设计”阶段主要关注活动总结如下：
合理的服务需求识别；对服务方案进行设计，包括服务模式设计、服务目录管理、服务级别设计、服务资源配置等；有效的服务成本分析和定价。
进行有效的IT 服务设计，除了关注上述内容外，还需要在过程中积极沟通、明确重点、理解需求。成功的服务设计，一方面能使客户满意度不断提高，服务稳定性不断增强；另一方面项目经理将有更多的时间和资源为未来的服务需求做好设计。这样，客户的业务和IT 服务之间便能建立起真正的良性循环。
当然，对于不同类型和复杂程度的IT 服务项目活动，IT 服务项目经理可以结合实际，例如组织的特殊性要求或是IT 服务提供方内部管控等，进行服务设计活动。
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