第7 章 人际沟通
本章节编写的主要目的是使IT 服务工程师能够了解日常工作中人际沟通的重要性，以及人际沟通的方法和技巧，并且对人际沟通的对象、内容和相关的技巧展开具体的分析。按照从理论到实际、从总体到细节的思路，为IT 服务工程师的人际沟通活动提供理论基础，并进行实际工作的介绍。
同时，本章对工作中可能涉及到的实际环境和具体问题进行了有针对性的分析，以便加深理解，提高理论联系实际的能力。
7.1 人际沟通原理
7.1.1 沟通的定义
沟：水道或渠道。
通：贯通、往来、通晓、通过、通知。
沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并得到对方做出相应反应的过程。因此，沟通的过程是一个互动的、渐进的过程。
人际沟通有以下作用：
- 可以获得更多的帮助与支持；
- 可以激励各方的积极性和奉献的精神，提高团队的效能；
- 可以提升个人成功机率，是个人事业成功的重要因素；
- 可以增加人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及个人对自身的了解与理解。
7.1.2 IT 服务项目中沟通的重要点
沟通的闭环性
高效率地完成沟通工作需要经过4 个环节：清晰地传达任务；准确分析理解任务；明白地接受任务；及时地反馈情况。这4 个环节构成一个沟通的闭环。
沟通的主动性
主动沟通是促进沟通工作的一种机制。一般的主动性沟通分为两类：工作进度情况沟通（目的是确认方向是否和团队一致）、工作问题沟通（先是思考解决办法，想不出解决办法寻求团队的帮助）。
沟通的定期性
应合理地控制沟通的频率，如果沟通的频率低、周期长，之前掌握的事实依据就可能发生变化，沟通的针对性就没有那么强。沟通的频率跟员工的责任模式相关，越是从事具体工作的人员，频率应该越高，而从事相对宏观工作的人员，对应的沟通频率可以低一些。
沟通的及时性
及时有效的沟通有助于问题的解决。所谓及时有效的沟通，是指使用能被他人所理解的信息在有限的时间内进行传递和交流的过程。
要确保沟通及时有效，沟通的信息必须准确而及时，内容必须清晰而简洁，目的必须明确而可行，方式必须多样而灵活，渠道必须有效而畅通。
任何组织在发展过程中，内外部环境总是不断变化的，这就需要员工与管理人员进行及时有效的沟通。而且，随着组织的成长，必须不断地改进对组织的管理，这就需要更加流畅的内部交流和沟通。
7.1.3 IT 服务项目中沟通的基本原理
沟通的基本模型如图7.1 所示。它表明了两方之间（发送方和接收方）信息的发送和接收。该沟通模型的关键组件包括：
- 编码：将思想或概念转化为人们可以理解的语言或文字等信息；
- 信息：编码过程的成果；
- 媒介：传达信息的方法；
- 干扰：影响、干扰信息传输和理解的任何东西（如距离因素）；
- 解码：将信息再次转化为有意义的思想或概念。
图7.1：沟通的基本模型
7.2 人际沟通对象和内容
7.2.1 沟通的基本框架
一般IT 服务工程师处于一线岗位，对内向项目经理、部门领导负责，对外向用户提供约定的服务，同时还有可能与各种合作方打交道。
IT 服务工程师日常主要的沟通对象如表7.1 所示：
表7.1：IT 服务工程师日常主要沟通对象
IT 服务工程师日常主要的沟通对象之间也有沟通：
7.2.2 与用户的沟通
与用户沟通，简单理解就是在工作中把必要的信息传送给用户，并能在用户反馈的时候正确地进行交流。用户包括：用户方领导、用户方对应项目负责人、用户方终端用户等。与用户进行良好沟通可以使用户方对IT 服务团队产生信任感，保持良好的用户关系，赢得口碑。
与用户沟通的方式有很多种，包括书面的、口头的、电话；沟通的形式有多人的会议、两人私下会议和邮件等；沟通的内容可能包括工作计划、汇报等。对应表如下：
7.2.3 与合作伙伴的沟通
在服务过程中，当涉及到除本组织和用户方的第三方时，通过与其进行交流，进行多方协助合作，为用户架起可靠的桥梁，达到为用户解决问题的目的。
传统的与服务商关系是单独的个体，即各自都是一个独立的组织。独立的组织必然追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲行业或社会的整体利益。而新的关系倡导的是“合作”的概念，服务商之间是一个共同体。共同体的核心，就是要做到“相互支持、共同发展、长期稳定”。要实现这一点，就要发挥各组织的自身优势，科学、明确地确立各自分工，这样各方既能发挥各自优势，又能相融共生。
典型的合作伙伴包括软硬件设备厂商，其他IT 服务组织，咨询、监督和审查机构等。一般与合作方的协作方式有： - 专业技术保障；
- 教育培训、认证；
- 设备采购；
- 监督审查；
- 其他。
7.2.4 与项目经理（上级）的沟通
向上级领导（项目经理、项目主管、班组长等）
此类沟通是指组织的成员通过一定的渠道与管理层、决策层进行信息传递与交流。这种沟通的目的是为了将现场发生的大量的正常或异常的信息、目标的完成情况等（包括各种报表、请示汇报材料、申诉意见、改进建议、问题反馈）传递给上一级管理层或是能对这些信息进行分析、处理的职能人员。一线人员及员工可以通过有效渠道把自己的意见和建议向上级反映，这样既能激发员工参与改进的热情，又能让员工获得一定的心理满足。管理者则需要通过这种方式了解企业的状况，提高管理水平，分析、处理生产、经营管理和质量管理体系运行中出现的各种问题。
对上级沟通（主要是直属上级）的主要内容包括：
- 申请资源：有哪些资源短缺，达到什么目的，资源投入计划，后续改善计划；
- 过程管控：现时有什么困难，不解决将会影响什么。建议在沟通时提供多种备选解决方案。
沟通时需注意以下事项：
- 保持适度的关系；
- 不断交流和汇报；
- 坚持真心服从；
- 始终尊重理解；
- 坚持必要的原则。
7.2.5 与项目组同事（平级）的沟通
同级同事（其他IT 服务工程师、其他职能服务人员）
此类沟通是指组织中同一层级的部门和职能人员之间的信息交流。现代管理的矩阵式管理理论提倡这种沟通。组织对各个层次制定的工作职责，要规定“职责、权限和相互关系”，这里的“相互关系”就是指规定横向沟通的内容和方式。这种沟通能够加强组织内部同级单位之间的了解与协调，减少各部门之间的阻隔、矛盾与冲突，提高运行效率。
对平级沟通（主要是需求部门） 的主要内容包括：
- 协调沟通：需要配合什么；配合后将有什么样的帮助；不配合会有什么结果；
- 需求满足：现阶段能否满足；能满足时的预期结果；不能满足时的补救方法。
沟通时需注意的事项：
- 有诚意；
- 有所选择，分清轻重；
- 尽量坚持自己能做的事情自己做。
7.2.6 自我沟通（自我）
自我沟通也称内向沟通，即信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息，自行传递，自我接收和理解。自我沟通对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。
自我沟通的作用如下：
- 要说服他人，首先要说服自己。从内心认同工作的价值和说服理由。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。沟通一种“价值”比沟通一种“内容”更容易让对方接受。沟通“价值”与沟通“内容”相比较，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别；
- 以内在沟通解决外在问题，自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。
7.3 人际沟通的方式和方法
7.3.1 报告编写
在 IT 服务沟通过程中，需要产生及时、可靠、准确、双方认可的报告，这种沟通方法可以支持决策的制定。报告可以分为以下几类（见图7.3）：
根据图7.3，在 IT 服务沟通过程中，具体的报告对象和内容一般有以下几类：
编写报告可参考如下规则：
- 应使用组织的统一的文档模板，尤其是对外的文档；
- 文件命名必须完整规范，能体现以下含义：文档的完整内容、最终更新日期、更新人，便于收到该文档的人直接通过文件名了解文件内容并且可以直接归档；
- 文档正文一般使用小五或者五号字体，更便于阅读；
- 为了良好的视觉效果，报告用图表的形式来表示和总结；
- 当存在多家服务提供商、供应商和第三方时，报告应能反映各方的关系；
- 建议对报告进行定期回顾或修改，以适应用户的兴趣和需求变化。
服务报告应该符合服务报告接收者的需要。同时，针对不同受众（如：分管业务、技术的不同人员）的利益和兴趣，准备不同的报告，如：
为业务管理层准备的报告
报告应尽可能详细的陈述业务影响 / 成本分析，而不仅仅是表示紧急问题发展趋势的图表，如：
- 由于系统的某些问题，造成该系统停工x 天，y 笔业务交易被中断；
- 由于x 系统故障原因，使得终端用户无法正常工作，造成业务y 的损失。
为技术管理层准备的报告
报告应确保服务管理人员能做好计划，以可控制的方式向用户提供满意的服务，并以可持续发展的方式充分利用各种资源，如：
- 对照服务级别目标的绩效表现；
- 与现有规范或目标（如服务级别协议）不一致的问题；
- 工作量、资源利用率、趋势信息；
- 主要突发事件或变更的性能报告。
有效的“服务报告”应该具备以下特点：及时、清晰、可靠、简洁。这类报告可作为决策支持的有效工具。报告的形式应让接受者容易理解和接受。在设计并产生服务报告之前需要考虑：
- 报告接收者希望从报告中知道什么信息，为什么需要这些信息？
- 是否存在无法获取的衡量标准？
- 为特定目的所搜集、分析和报告的各种措施的相关信息是否具有充分的准确度？
- 报告中所使用的词语或算法是否易于接收者的理解？
- 进行报告的频率是否适当？
综合上述技巧，IT 服务工程师应在最适当的时机提供相关服务报告，使接收者了解服务水平或业务的资源以及成本对服务提供的影响。报告也使他们可以客观地判断要求的服务是否成本上划算，服务是否实现既定目标，是否在可预测的工作量水平之内以及是否满足用户不断变化的业务需求。在制定管理决策和各种矫正的措施时，服务报告提供的信息是很有用的。
7.3.2 邮件编写
电子邮件通常作为确认和告知的用途，也是发布结果的渠道。通常在发送邮件之前，需要对邮件内容通过其他更直接的方式（电话、面谈等）与对方商量好，再通过邮件将结果固定下来。
邮件沟通要领
- 必须要有完整精确的标题。标题中必须要概括邮件中的中心思想（便于后面查询，并且也有利于邮件阅读者通过标题迅速了解邮件内容）；
- 内容要条理清晰。邮件正文中陈述的内容最好用“1. 2. 3. ”写清楚，便于回复者有针对性的回复；
- 加急邮件要注意确认。如果属于加急邮件，可以在邮件上添加标签或者直接在标题中列明“加急”，在发出之后最好通过电话或者短信提醒对方；
- 称呼和署名。邮件中最好有称呼，在针对群发邮件进行回复时一定要署名，且最好是采用组织的统一的签名格式；
- 将邮件抄送给相关人员。但发送前需要判断一下，不要抄送给不需要的人员；
- 善用回复邮件。在回复邮件时最好把原来的来信放在下面，这样便于你的同事了解所讨论问题的来龙去脉；不要随意在任意邮件上回复某人，写另外一封完全不相干的邮件，这样你的同事以后可能会为了找你这封邮件而浪费半个小时；
- 申请审批要资料充足。如果是申请审批邮件，必须要将附件中的审批内容同时复制在邮件正文中。
7.3.3 召开会议
会议是一种很好的沟通方式，当你的工作需要其他方面支持时，随时可以邀请相关人员开会沟通协调相关问题。其要领如下：
- 都要先明确会议的目标，并准备好相关资料；
- 如需发言，事先在稿纸上简要列出自己的发言提纲；
- 相关人员做好会议纪要，并将后续的行动计划商量确定下来；
- 会议开始前需要定好会议时间，避免陷入无休止的争论和拖延；
- 如果是需要在会议上进行裁决的问题，在会前必须与具有裁决权的人员充分沟通，取得共识。
头脑风暴法
头脑风暴法的基本程序：
（1）确定议题
一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，对于比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握；而对于比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。
（2）会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以准备一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。
（3）确定人选
一般以8 人～12 人为宜，也可略有增减（5～15 人）。与会者人数太少不利于交流信息、激发思维；而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。
（4）明确分工
要推定一名主持人，1～2 名记录员（秘书）。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。例如，通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。
（5）规定纪律
根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。例如，要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考；发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。
（6）掌握时间
会议时间由主持人掌握，一般来说，以几十分钟为宜。时间太短，则与会者难以畅所欲言，太长又容易产生疲劳感、影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10 分钟～15分钟后逐渐产生。通常，会议时间最好安排在30～45 分钟之间。如果需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。
7.3.4 电 话
接电话礼仪
无论是打电话还是接电话，我们都应做到语调热情、大方自然、声量适中、表达清楚、简明扼要、文明礼貌。具体而言包括：
（1）及时接电话
一般来说，在办公室里，电话铃响3 遍之前就应接听，3 遍后就应道歉：“对不起，让你久等了。”如果受话人正在做一件要紧的事情不能及时接听，代接电话的人应妥为解释。如果既不及时接电话，又不道歉，甚至极不耐烦，就是极不礼貌的行为。
（2）确认对方
对方打来电话，一般会自己主动介绍。如果没有介绍或者你没有听清楚，就应该主动问：“请问您是哪位？我能为您做什么？您找哪位？”但是，人们习惯的做法是，拿起电话听筒盘问一句：“喂！哪位？”这在对方听来，陌生而疏远，缺少人情味。接到对方打来的电话，您拿起听筒应首先自我介绍：“你好！我是某某。”如果对方找的人在旁边，你应说：“请稍等。”然后用手掩住话筒，轻声招呼你的同事接电话。如果对方找的人不在，你应该告诉对方，并且问：“需要留言吗？我一定转告！”
并记录下回电号码。
（3）讲究艺术
接听电话时，应注意使嘴和话筒保持4 厘米左右的距离；要把耳朵贴近话筒，仔细倾听对方的讲话。最后，应让对方先于自己结束电话，然后轻轻把话筒放好。不可“啪—”的一下扔回原处，这极不礼貌。
（4）调整心态
当您拿起电话听筒的时候，一定要面带笑容。不要以为笑容只能表现在脸上，它也会藏在声音里。亲切、温情的声音会使对方马上对我们产生良好的印象。如果绷着脸，声音会变得冷冰冰。
其他接电话礼仪包括：
- 打、接电话的时候不能叼着香烟、嚼着口香糖；
- 说话时，声音不宜过大或过小，吐词清晰，保证对方能听明白；
- 对于发出的重要或紧急的邮件，最好在邮件发出后通过电话追踪确认。
短信沟通要领
- 节假日多给同事、朋友、用户发短信问候；
- 坐地铁、公交等空闲时间可以用来发短信；
- 紧急的事情最好不要通过短信沟通，直接通过电话；
- 短信可以作为邮件、电话沟通方式的有效补充；
- 对不需要发出正式的邮件也无需打电话的确认类事项，一般可以采用短信；
- 短信不属于一种相对正式的沟通方式。
7.4 影响沟通的因素
通常，在沟通过程中由于沟通双方所具有不同的心态、表达能力、理解力、以及所处的环境和所采取的沟通方式，这都会影响到沟通的效果。而在企业中，便会更多一层因管理与被管理关系而存在的沟通障碍。尤为突出的现象为：
（1）沟通的延迟
即基层信息在向上传递时过分缓慢。一些下属在向上级反映问题时犹豫不决，因为当工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如何解决问题，致使沟通延迟。
（2）信息的过滤
这和前一个问题有着密切的联系。这种部分信息被筛除的现象之所以发生，是因为员工有一种自然的倾向。即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工只报告某些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。
为了防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟；但其不利的一面是，由于它属于越级反映，通常不鼓励这种做法。
（3）信息的扭曲
这是指有意改变信息以便达到个人目的。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。
人际沟通是许多服务技巧中的一种，合理和有效地利用它能使日常工作顺利地进行。
通过本章的学习，将有助于IT 服务工程师今后在沟通过程中做到：有目的、有计划、有条理、有结果，确保各种信息的及时有效传递。IT 服务工程师可将本章学习到的知识在日常工作中加以运用，通过不断实践积累相关工作经验，达到融会贯通的目的。
尤其是第7.2 章节“人际沟通对象”与7.3 章节“人际沟通的方式和方法”，这两部分主要从IT 服务工程师岗位职责出发，以IT 服务工程师的视角对人际沟通进行分析，希望在学习中能加以重点关注并理解。
返回到首页 《ITSS认证IT服务工程师培训教材》_试用版_2011_0311连载http://www.itilxf.com/thread-36464-1-1.htmlITSS、培训、服务、资格、评估、ITSS培训师、ITSS评估师、实施ITSS、ITSS符合性、ITSS服务工程师、ITSS服务项目经理、ITSS标准、ITSS咨询、ITSS工具、IT服务监理、ITSS体系、ITSS服务质量、评价、指标、运维、治理、咨询、ITSS出版物、ITSS产品、服务监理工具、服务质量评价工具、标准符合性评估工具、服务管理工具、服务治理工具、系统监控工具、辅助决策分析、服务支持管理、基础设施监控、ITSS基础教材、ITSS标准、ITSS服务人员培训教材、标准化、专业化、人员（People）、流程[1]（Process）、技术（Technology）和资源（Resource），简称PPTR、规划设计（Planning&Design）、部署实施（Implementing）、服务运营（Operation）、持续改进（Improvement）和监督管理（Supervision），简称PIOIS、服务交付规范、资源要求、外包管理、服务交付、分类、代码、服务指南、通用要求、指标体系、ITSS落地实践交流-QQ群：21542747
| 
转播
分享
淘帖
()