华东某制造业集团的IT总监张华最近遇到了一个令人头疼的问题。三个月前，公司核心ERP系统出现了一次严重性能下降，影响了全国十几个生产基地的正常运营。事后复盘时发现，系统监控数据其实早就显示了异常征兆，但问题在于不同部门对这些征兆的理解截然不同。


网络运维团队认为这是网络延迟问题，将事态归类为网络异常并按照网络故障流程处理。应用运维团队则坚持这属于应用性能问题，启动了完全不同的响应机制。数据库管理员更是自成一套，认为应该按照数据库维护标准来分析。结果是三个团队同时在处理同一个问题，却没有人真正抓住根本原因，直到业务部门开始抱怨生产线停滞，管理层才意识到问题的严重性。


这种现象在当今IT服务管理领域并不罕见。根据2024年IT服务管理协会的调研数据显示，超过68%的企业在事态分类和响应策略方面缺乏组织层面的统一标准，各部门往往依据自身技术背景制定监控规则，形成了典型的竖井式管理模式。这种分散化的监控方法不仅造成资源浪费，更严重的是延误了关键业务问题的解决时机。


张华在深入分析后发现，问题的根源在于公司从未在组织层面建立统一的监控和事态管理方法论。每个技术团队都有自己的一套监控工具和分类标准，缺乏跨部门的协调机制。网络团队关注的是带宽利用率和延迟指标，应用团队盯着响应时间和吞吐量，而数据库团队则专注于查询性能和锁等待。当一个复合性问题出现时，没有人能够从全局视角进行统一解读和响应。


更令人担忧的是，这种各自为政的状况还体现在监控计划的制定过程中。新系统上线时，各团队往往独立设计自己负责部分的监控方案，很少考虑与其他组件的关联性。服务设计阶段缺乏跨职能的监控规划讨论，导致监控覆盖存在重叠和盲区并存的问题。当业务用户反馈服务体验下降时，IT部门经常无法快速定位是哪个环节出了问题，因为各个监控系统之间缺乏有效的关联分析机制。本文由国际ITIL推广大使长河原创


从ITIL 4的指导原则来看，这种现状明显违背了协作和提升可视化程度以及通盘思考和工作的核心理念。ITIL 4强调监控和事态管理应该基于服务价值链的整体视角，而不是技术组件的孤立视角。当组织缺乏统一的事态分类标准时，就无法形成一致的服务健康模型，更难以建立有效的跨部门协作机制。


行业内的最佳实践表明，成功的数字化运营组织通常会建立一个包含多个层级参与的监控治理体系。这个体系不仅包括技术层面的监控规则定义，更重要的是建立了从战略层到执行层的一致性理解。例如，某知名电商企业通过建立统一的服务健康模型，将用户体验指标、业务流程指标和技术性能指标有机结合，使得不同职能团队能够基于相同的服务视角理解和响应事态。


相比之下，那些在数字化转型中遭遇挫折的企业，往往都存在类似的问题：缺乏组织层面的监控方法论统一。某大型零售企业在推进全渠道数字化时，就因为线上线下系统的监控标准不一致，导致在促销高峰期无法准确判断系统瓶颈，最终影响了客户购物体验和销售业绩。


解决这类问题需要从根本上重新审视监控和事态管理的组织机制。首先，需要建立跨职能的监控规划小组，确保在制定监控策略时能够整合不同角色的专业视角。其次，要制定统一的事态分类标准和响应政策，使各团队在面对同类问题时能够采用一致的处理方式。最重要的是，要将监控计划的制定嵌入到服务设计流程中，确保每个新增的监控对象都经过充分的跨部门讨论和审议。


在充分考虑之后，张华决定寻求专业的方法论指导，通过免费的ITIL 4监控和事态管理实践成熟度评估来了解当前组织在这方面的具体差距。评估结果显示，公司在事态分类统一性、跨部门协作机制和监控规划流程等方面都存在明显短板，这也印证了他们之前遇到问题的根本原因。

值得注意的是，建立统一的监控和事态管理方法并非一蹴而就的过程。它需要与组织的变更管理、事件管理、问题管理等其他ITIL实践紧密协调。例如，事态分类标准需要与事件管理中的优先级定义保持一致，监控数据的分析结果也应该为问题管理提供有价值的输入。只有在这种系统性的整合下，监控和事态管理才能真正发挥其在数字化运营中的价值。


当前，随着云原生、微服务架构的普及，传统的监控方法面临着更大的挑战。分布式系统的复杂性要求监控策略必须具备更强的协调性和一致性。那些仍然依赖部门各自为政的监控模式的组织，将很难适应这种技术演进的要求。


对于像张华这样的IT管理者来说，建立组织层面统一的监控和事态管理方法已经不再是可选项，而是数字化时代的必然要求。只有当各个层级和部门对监控目标、事态定义和响应策略达成一致时，IT服务管理才能真正支撑业务的敏捷发展和持续创新。

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