一、商业模式决定亮点，运营模式决定生死


1.为什么商业模式好，却依然走向失败？
数字化时代商业模式的迭代越来越快，但真正决定企业能否长久生存下来的，不是模式本身的创新程度，而是运营能力的可持续性。
OFO和摩拜自行车租赁业务的沉浮，表面看是商业竞争，实质上是对两个运营体系设计能力的深度检验。我们希望通过这样的对比，帮助大家看清一个事实：一个再有前景的战略，如果缺乏系统的运营设计和执行机制，终将败于细节。


2.ITIL 4对运营的理解：不是修修补补，而是价值流管理
ITIL 4提出了服务价值系统（SVS）这一概念，强调运营不仅是服务交付的末端，更是价值持续交付的核心路径。在DITS中，我们基于ITIL 4的“服务价值链”，让大家重新理解运营模式——它不只是维护，更是战略延伸。

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二、OFO与摩拜：两个单车故事的不同结局


1.用户体验初期，OFO胜出；后期，摩拜反超
从用户初期感知看，OFO的轻便设计赢得了“好骑”的口碑，而摩拜因其无充气轮胎和笨重外形一度饱受诟病。
但令人意外的是，五年之后还在街头运行的，往往是摩拜系的单车；而OFO的黄车却大面积报废，被弃置在郊区和“单车坟场”，成为一个令人唏嘘的注脚。


2.为什么“体验更好”的OFO先死了？
DITS中我们剖析了其中的核心原因——运营模式设计的系统性与前置性。摩拜早期就考虑了高频使用场景下的易损零部件和维护成本问题，它的三大结构设计恰恰是为了解决这类问题：

• 无链条：减少维护点；
• 无内胎：降低爆胎风险；
• 重结构：提升车体抗损耗能力。
  

而OFO则以“共享+低成本改装车”为思路，缺乏完整的维护机制，也没有建立标准化的调度和维修体系。
这就导致：一旦车辆大量投放，管理成本与维护压力剧增，用户体验迅速下滑。常常见到的场景是：用户找到一辆可扫码的小黄车，发现是掉链条的；又找到一辆，发现是刹车已坏的；又找到一辆，发现车龙头是歪的。如果你是用户，你还会怎样看待这家败家子公司呢？

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三、可持续运营设计，是战略落地的底层逻辑


商业模式只是起点，运营能力才是护城河
在课堂上我们讲到，商业模式回答的是“怎么赚钱”的问题，而运营模式解决的是“怎么持续”的问题。
如果说OFO赢在了“商业故事”，摩拜则是赢在了“运营现实”。我们用ITIL 4的客户旅程视角来归纳，OFO没有走好客户旅程的“价值共创”阶段。

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四、战略启示：运营不是执行，而是战略结构的一部分


1.ITIL 4的价值流导向如何反映在运营设计中？
ITIL 4把“价值流”作为连接战略与运营的关键中介。在DITS看来，真正的运营模式不是简单地“支持战略”，而是从架构层面上嵌入到战略模型之中。
摩拜成功的根本原因，是在最初定义产品的时候就以高频使用与低维护为假设，从结构设计、数据调度、维护逻辑、回收机制到客户服务，建立了一整套“运营驱动型战略”。


2.领导者要具备运营视角，不止停留在财务指标
战略推动者不要把“运营”当成后端职责，而要主动嵌入战略议程。我们鼓励企业在制定战略时同步回答三个问题：

• 我的服务能否被持续交付？
• 我的系统能否支撑增长而不崩盘？
• 我的组织是否能承载长期压力？
  

这三个问题，从表面看是运营层面的执行问题，实际上是战略结构问题。


ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

一、商业模式决定亮点，运营模式决定生死


1.为什么商业模式好，却依然走向失败？
数字化时代商业模式的迭代越来越快，但真正决定企业能否长久生存下来的，不是模式本身的创新程度，而是运营能力的可持续性。
OFO和摩拜自行车租赁业务的沉浮，表面看是商业竞争，实质上是对两个运营体系设计能力的深度检验。我们希望通过这样的对比，帮助大家看清一个事实：一个再有前景的战略，如果缺乏系统的运营设计和执行机制，终将败于细节。


2.ITIL 4对运营的理解：不是修修补补，而是价值流管理
ITIL 4提出了服务价值系统（SVS）这一概念，强调运营不仅是服务交付的末端，更是价值持续交付的核心路径。在DITS中，我们基于ITIL 4的“服务价值链”，让大家重新理解运营模式——它不只是维护，更是战略延伸。

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二、OFO与摩拜：两个单车故事的不同结局


1.用户体验初期，OFO胜出；后期，摩拜反超
从用户初期感知看，OFO的轻便设计赢得了“好骑”的口碑，而摩拜因其无充气轮胎和笨重外形一度饱受诟病。
但令人意外的是，五年之后还在街头运行的，往往是摩拜系的单车；而OFO的黄车却大面积报废，被弃置在郊区和“单车坟场”，成为一个令人唏嘘的注脚。


2.为什么“体验更好”的OFO先死了？
DITS中我们剖析了其中的核心原因——运营模式设计的系统性与前置性。摩拜早期就考虑了高频使用场景下的易损零部件和维护成本问题，它的三大结构设计恰恰是为了解决这类问题：

• 无链条：减少维护点；
• 无内胎：降低爆胎风险；
• 重结构：提升车体抗损耗能力。
  

而OFO则以“共享+低成本改装车”为思路，缺乏完整的维护机制，也没有建立标准化的调度和维修体系。
这就导致：一旦车辆大量投放，管理成本与维护压力剧增，用户体验迅速下滑。常常见到的场景是：用户找到一辆可扫码的小黄车，发现是掉链条的；又找到一辆，发现是刹车已坏的；又找到一辆，发现车龙头是歪的。如果你是用户，你还会怎样看待这家败家子公司呢？

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三、可持续运营设计，是战略落地的底层逻辑


商业模式只是起点，运营能力才是护城河
在课堂上我们讲到，商业模式回答的是“怎么赚钱”的问题，而运营模式解决的是“怎么持续”的问题。
如果说OFO赢在了“商业故事”，摩拜则是赢在了“运营现实”。我们用ITIL 4的客户旅程视角来归纳，OFO没有走好客户旅程的“价值共创”阶段。

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四、战略启示：运营不是执行，而是战略结构的一部分


1.ITIL 4的价值流导向如何反映在运营设计中？
ITIL 4把“价值流”作为连接战略与运营的关键中介。在DITS看来，真正的运营模式不是简单地“支持战略”，而是从架构层面上嵌入到战略模型之中。
摩拜成功的根本原因，是在最初定义产品的时候就以高频使用与低维护为假设，从结构设计、数据调度、维护逻辑、回收机制到客户服务，建立了一整套“运营驱动型战略”。


2.领导者要具备运营视角，不止停留在财务指标
战略推动者不要把“运营”当成后端职责，而要主动嵌入战略议程。我们鼓励企业在制定战略时同步回答三个问题：

• 我的服务能否被持续交付？
• 我的系统能否支撑增长而不崩盘？
• 我的组织是否能承载长期压力？
  

这三个问题，从表面看是运营层面的执行问题，实际上是战略结构问题。


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