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问题管理应该是最容易落地，但最难取得成效的流程之一。或者换个说法，问题管理流程是最费力不讨好的流程。。。。
为何这么说，因为问题管理实际就是事件管理的升级，但却是针对IT内部优化的流程，做好了说明你之前问题多。团队之间也相互容易攀比，为何我们主动管理自己的问题？工作中经常需要协调5，6个大团队问题经理之间的工作，大的事情出来了，到底归根到哪个团队来负责？还是需要几个团队一同负责，查找根源，最终降低重复事件的效果如何，等等都是很繁琐的事情。

从过去一年多的经历来看，其实明白IT的问题管理，更需要的是一种文化的建立，大家认同从互不往来到相互交流，接受问题的发现不是坏事而是有价值的事情，流程才算是真正的落地成功。

再补充下如何落地的重要指标，问题经理的KPI设计。
确实如有朋友回帖说的，没有几个企业真正在做问题管理的，或者说做的好的。我也只见过一些外资银行会设立专门的问题经理岗位。本着务实的出发点，做过很多分析调研后，在第一年的KPI指标设立上，只有三个很简单的：
1，记录准确，先确保问题经理能把事件中的现象升级到问题流程来，并准确的记录，这是最基本的，也是最重要的！
2，解决率，可能有朋友会问，问题管理不是关键在Root Cause吗？怎么也只谈解决率？相信我没错，别上来就谈Root Cause...
3，知识库条目贡献，能通过问题单管理，实现多少知识条目的积累

以上最简单的KPI跑了一年，通过简单基础的（数量）管理逐渐形成优化的文化，急于求成的方法往往可能欲速不达。
很自然的，年终评估，新的指标都开凸现需求，再增加Root Cause的定位率（质量），事件单的影响（效益）

有了数量、质量、效益。才是完整的问题管理落地，而这些不是一蹴而就的，分步走，再次在ITIL精神中体现出来。。。

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