[ ome.php?mod=space&uid=19]@f4nvip[/url] [ ome.php?mod=space&uid=20]@alex[/url] [ ome.php?mod=space&uid=51]@nilewole2008[/url] [ ome.php?mod=space&uid=62]@jadeloyalbird[/url] [ ome.php?mod=space&uid=10626]@enjoyinnter[/url] IT在企业权利体系相对弱势时，CIO要怎么做？
作者：ITValue / 日期：2012-06-25

当CIO的直属上级主管在企业权利体系中相对弱势时，一些CIO或IT经理通常会选择保守策略，认为“IT不出事”就是最好的状态。在某中德合资公司，由于中方控股少，而IT向中方主管汇报，因此主管对CIO的要求是“IT不惹事就是好IT”。尽管“对上不出事”，但“对下”却很麻烦——IT部门没有太多大项目，信息部门的“技术大拿”无处安置，部门人员的培养和提升问题又变得很困扰。

诸如此类的状况不仅出现在合资企业，很多企业都存在着类似的问题。下属要涨工资、提职位，但又没有一些值得炫耀的成绩，IT的上级主管不是非常懂IT，但又不能越级直接向大老板汇报，让IT主管感到非常苦闷。

在ITValue社区中，有CIO建议应该学习如何管理老板，老板不懂IT不要紧，只要CIO懂IT更懂业务，找出业务经营中的弊端，然后思考出特定的IT方案。如果实施会带来改观的预期收获，带着这样建设性的建议在合适时间找老板谈，或许会有不同的效果。

厦门建发集团有限公司信息化总监兼公司内训师许明就曾在《CIO的人际场》一书中写道，“CIO的岗位职责决定了CIO除了要经常和老板沟通交往外，还需要跟老板讨价还价：为项目、为钱、为人员编制，甚至为了权利等等，这是CIO需要自我塑造、自我修炼的重要内功。”

若上级主管对IT不懂或不重视，这其实是对CIO的能力提出了更高的要求，而沟通也是一门永远学不透的学问，CIO的自我推销需要很强的沟通能力。
针对于IT在企业权利体系中相对弱势的状况，万科企业股份有限公司应用系统总监王洋建议说，CIO在机会寻找上不能采取保守策略，IT主管在努力的话，下属看得到，大家有盼头，人心不容易散。如果让下属看不到自己领导在努力，也就谈不上发展前景，队伍自然也就不好带。

事实上，在任何企业中，赚钱和追求利益最大化永远是不变的，ABB高压电机有限公司运营优化经理蔡岱容建议说，老板不会轻易投一笔钱特别是大数目在IT项目上，这需要CIO算好投资回报率，以及力举改善运营后带来的益处才会打动他；在实施后还要跟踪效果，用数据和事实对比说话，再次提交老板以印证当初的提案。


  





              

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CIO要为团队谋求利益，这样才能让团队有盼头
CIO需要想方设法让企业领导更多地看到IT对业务的价值
  





              

为了让CIO工作更高效、能得到业务部门的认可，除IT预算等客观因素外，CIO应该具备以下四项能力，才能做好本职工作，与业务部门结合更紧密。

一.CIO应具备技术洞察力和与业务结合的能力

毋庸质疑，技术创新将是驱动企业壮大的新引擎。未来的CIO应当具备提前数年预测技术发展趋势，对所处行业特别是对本企业的发展提供机遇和挑战的能力，正确评估新技术的影响，并未雨绸缪，早做规划。不过，拥有技术洞察力只是第一步，单纯的技术创新如果无法与公司经营，与信息流、资金流和业务流对接，对公司而言是没有任何价值的，相反是浪费公司资源。所以，新时代的CIO要全面了解公司的业务，知道什么是公司的关键业务，这些关键业务对IT系统有什么要求，新技术如何能应用到这些关键业务上，并迅速产生价值。基于对业务的深刻了解，再凭借对技术的洞察力，CIO就能成为业务部门重要的伙伴和顾问。如果还抱有老的思维，仅仅充当一个系统维护和管理员的被动角色，就不是一个合格的CIO，更谈不上在公司里获得重视和尊重。

二.对企业内跨部门的认知

CIO对企业各个部门间跨部门认知，将避免出现IT部门与业务部门间的分歧。不同业务部门对IT应用的需求存在差异，例如财务部门强调IT项目的ROI；生产部门注重效率，强调IT项目中诸如数据采集等细节；客服部门强调IT系统界面的实时反应和易操作性。CIO只有从企业全局高度，来协调各个业务部门的需求，共同为企业实现最大价值。

三.大型项目的管理能力

要成为一名成功主导改革的CIO，除了具备主动积极地态度，还要求有管理大型项目的能力，包括牵头大型项目前期策划、方案设计、业务流程改造、准确实施，控制成本，评估收益等等的能力。除此以外，CIO还应拥有同CEO一样的视野和战略眼光，从战略和策略两个层面来更好地服务公司的总体业务，支持CEO进行业务模式变革，建立高效的、面向服务的、可迅速响应、灵活创新、可集中管理的新型企业信息化业务支撑平台。

四.由被动到主动驱动的转变

在早些时候，CIO负责IT系统的搭建、维护，以及保证稳定运行，承担着类似呼叫中心（CallCenter）的职责。企业对CIO考评的指标通常是系统运维是否顺畅，服务请求响应是否及时等等。这种服务模式往往导致了CIO成为救火队员角色，随着第三方服务商能提供的IT服务越来越多，CIO充当救火队员的场景越来越少，难怪业务部门要质疑CIO的价值了。因此，CIO应在业务与技术的融合中寻找自己的新价值。CIO不要做“麦当劳”，等待业务部门和公司高管层的任务指派和服务请求，而是要做“营养师”，主动从业务模式创新的角度开拓思维，根据最新的技术发展趋势，为公司调配出与时俱进的业务信息系统支撑方案。通过主动出击，赢回了业务部门的尊敬。

from ：k/CIO/2012-5/A659339.html
  





              

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