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现在国际金融危机的影响下，能让IT投资最大化的ITIL也许能引起CIO们更浓厚的兴趣？随着信息化在传统行业越来越重要，IT设备增加了，IT团队增大了，没有规范管理就会浪费成本。企业决策者逐步认识到需要规范来节省成本，ITIL会有用武之地。同时信息化人才过剩，大量优秀的IT运行维护人才会流向传统企业，实施ITIL也会变得更容易。

　　但除了意识的转变，ITIL的落地还存在很多问题。其中，能否有效衡量实施ITIL的价值就是比较重要的一点。

　　理论上来说任何管理上的投入(包括非IT相关的投入)理应都有一个可计量的回报率。但现实情况是ITIL的投资很难具体测量其回报率，甚至在某些情况下，由于实施过程中的不可控因素，还有可能导致项目成本费用增加。

　　因为ITIL本身并非是为解决成本而设计的，它的主要目标在于提供优质的服务。服务的好坏应该是从客户的角度来看——包括第一时间理解客户的需求和商业目标是什么，而这些很难量化。但是，如果没有度量标准，人们将陷入如何实现ITIL的迷惑，搞不清楚究竟ITIL有没有效用。

　　价值难衡量
　　人们常听到的一个说法是，采用ITIL的重要优势在于它能够降低成本。理论上说，如果企业实现了ITIL项目，那么企业第一次就能够获益，因为企业将不再需要花费大量的时间和金钱来对所做的事情进行修修补补。在实施时，需要第一次就把任何东西都放到适当的位置，需要花费一些成本，但一旦企业做到了这一点，就能够从中获得好处，每次所有的东西都出现在合适的位置，流程出意外的可能性就会越来越小，客户打 投诉的次数会越来越少，这样企业就可以适当减少客服工作人员。结果是，在提供同样服务时，需要的人手更少；或者更好的是用同样的人为更多的客户提供更好的服务。

　　对于ITIL和IT服务管理价值的衡量标准，经过长期对IT服务管理体系的研究，实施ITIL和IT服务管理必须从体系化规划和设计入手，综合考虑IT服务管理体系的每一个方面，不仅从流程上进行标准的规范，技术上进行自动化的操作，还有从制度和人员组织的角度考虑执行的效果，比如给每个岗位定义清晰的衡量指标，岗位和绩效联系在一起才能比较好地衡量出ITIL和IT服务管理的量化效果。

　　总结中国ITIL和IT服务管理项目的经验教训，CIO要知道ITIL和IT服务管理对自己企业的信息化部门意味着什么，以及自身的适用条件，有所取舍地去做实施。否则，ITIL和IT服务管理的价值很难体现，而如果IT部门体现不了自己的价值，就很有可能会被边缘化甚至外包的情况，IT服务管理就是把业务需求转化为IT的服务能力，使得IT架构和服务有效支撑甚至推动业务的发展。

　　IT服务管理的目标是使IT对企业业务的价值最大化，但IT的价值是什么，往往客户在最初对此并没有清晰的认识。其次，在进入IT服务管理体系化时代，要做到的不仅仅是建个ITIL”老三篇“的服务台，我们需要转变视角和服务意识，使客户的IT实现主动式服务管理，防患于未然，比如，一个服务可能牵扯到多台设备，不同设备的维护可能是不同的人员，如果IT人员想的只是保障自己维护的IT设备不中断，没有服务协同意识和保障机制，IT故障和潜在的运行风险仍无法根除。IT服务管理就是要打破传统的技术界限，把所有IT设备与业务应用进行一体化管理，而管理的定位就是以提供服务为中心。”

大人，此事必有蹊跷！

路过 帮顶 嘿嘿