第九章 成长之路
第一节 猎手
案例47：黑河
一位年轻的销售代表开始在广东的一家公司销售电话交换机。他接到一个朋友从黑河打来的电话，告诉他黑河电信局要买几台交换机。他应该去吗？结果怎么样？
一位大学生走出大学校门，分配到北京的一家六千人的工厂的交换机研究所做工程师。在研究所几乎没有什么事情可以做，他不甘心自己的时间就这样浪费，借机在深圳找了一个软件工程师的工作，南下打工去了。他来到一家生产和销售交换机的公司，接替一个离开的软件工程师。他所在小组的主要任务是用PLM来编写交换机的程序。
他每天早早起床，一直干到下班，大脑里只有程序。除了上厕所和吃饭，上班时间几乎全花在程序上。三个月后，他的软件和别人同时出来了，几乎在仿真机上一次通过，近乎奇迹。他写完程序的第一件事却是：辞职。
因为他想去做销售。
虽然开发产品的工程师设计了产品，并没获得很大的认可。这些电话交换机卖到全国各地，受到奖赏和表彰的却是那些趾高气昂的销售代表，每次开会领奖的也是他们。他发现，虽然技术人员开发了产品，但是能卖出产品似乎更重要。
他来到另外一家交换机的公司，坚持要做销售。看在他很了解产品这一点上，他被接受了，开始了销售生涯。不久，一个在黑龙江省的黑河邮电局工作的同学告诉他黑河邮电局要买交换机。他听到这个消息后，立即动身出发。他带着一个巨大的行李箱从惠州乘船，一夜后到了广州，拿到定好的火车票。他当天晚上搭上了去北京的火车，一天两夜后，在北京站下了车。由于一天的出差补贴只有30元的补贴，他只好住到了交通很方便的通县。他在北京站花了一天时间，也没有买到车票，干脆买了一张站台票。到车上没有补到有座位的车票，便在车厢的连接处过了一夜。到了哈尔滨，先在车站附近找了一个旅店，补了一觉，就匆匆地买了车票赶往黑河。六天以后终于到了黑河，但是定单已经没有了。
为了不能白去一趟，就几乎跑遍所有与交换机有关的人，而且不甘心地沿着火车沿线的城市，拜访了每个邮电局的相关部门。大兴安岭深林黎明的景色，火车上与卖蘑菇农民的有趣的聊天和当时黑河的俄罗斯人都让他眼界大开，但是可以想象他什么也没有卖出去。
猎手的行为和特点
销售是当今世界上最伟大的职业，但是销售代表在开始他们的销售生涯时往往经历了失败和痛苦，因为他们还不了解销售的秘诀。案例中的销售代表就象一个不知疲倦但也不懂打猎的猎手。这个阶段是每一位销售代表都要经过的阶段，销售代表就象一个猎手，每天拿着自己的弓箭和长矛，凭着自己的感觉和经验寻找猎物，一旦找到就扑上去想办法猎下来。
以定单为导向的销售活动。猎手型销售代表不关心定单在客户内部运做产生的过程，看到的只是定单而忽视了客户本身。案例中的销售代表就是这样，在几乎半年的时间里象蜻蜓点水一样到处寻找定单。象猎手寻找猎物一样，发现猎物后就不顾一切地冲上去。无论输赢，这个定单结束后就去找下一个定单，而没有在这个客户身上向下挖掘。
猎手在采购的比较和评估阶段介入。在客户的采购流程中，客户在评估和比较之前要设计方案，客户在设计方案时需要了解产品的特性。参与设计方案的厂家在下一步的销售中占据了优势，客户甚至直接向参与设计方案的厂家购买产品。这个销售代表最关心的就是谁买交换机，买模拟的还是数字的，多大容量。如果一个客户没有采购计划，他就留下名片，接着去寻找下一个客户。后来他才知道，没有一个客户愿意将定单交给一个陌生人或者陌生的公司，在重要的采购前，客户需要和供应商一起讨论方案的可行性。
猎手联系仅限于与采购人员。案例中，这位销售代表知道电信局主管用户交换机采购的是电信科，就去拜访每一个电信局的电信科。到处询问谁负责交换机采购，找到之后就向客户介绍自己的产品。那时，这位销售代表不知道通过其他的渠道了解客户内部真实的情况，依据收集到不完整的资料，很难做出正确的销售决定。
猎手懂得产品知识。虽然这位销售代表很了解交换机，但并不了解交换机的审批流程和网络情况，一味地向客户介绍产品，而不知道去了解客户的交换机系统的情况。其实，客户关心的问题是产品能否适合客户的需求。客户需求的千差万别使得销售变得复杂和多样。销售代表首先要了解客户的需求，据此向客户介绍你的产品的特性对客户的益处。在销售中，根据客户的需求向客户介绍产品的益处十分关键。
猎手依赖价格和性能竞争。销售的成功与否决不在于产品性能价格比。这听起来好象不合逻辑，其实身边到处都是类似的例子。例如，女孩子都有漂亮的套装，T恤和
仔裤，她可能为套装花了800元，仔裤和T恤的价格可能不到100元。仔裤也象套装一样可以避寒，不一定就比套装难看。如果把服装的布料、尺寸和样式看作产品销售中的配置，仔裤和T恤并不一定比套装差多少，但价格有很大的差距。如果女孩子希望买一套旅行时的服装，她会选择仔裤；如果她要去新的公司上班，她会去买一套漂亮的套装。所以，采购的依据是这个产品能否满足客户的需求。当客户的需求确定时，客户才会转向价格的比较。
猎手经常面对客户招标书中固定的配置，客户主要比较的指标就是配置和价格。为什么出现这样矛盾的情况？ 原因在于，猎手阶段的销售代表是在评估和比较阶段介入采购的，销售代表不能在客户的系统设计阶段开始了解需求并帮助客户设计方案。如果竞争对手在设计阶段与客户建立的了良好的关系，客户在设计结束后就直接进行采购了，其他的厂家甚至不知道这个销售机会。即使客户需要找多家进行比较，其他公司只能根据已经确定的采购指标进行竞争。这时其他公司的销售代表只有面临激烈的价格竞争了。
猎手只能单打独斗。虽然在武侠小说中，大侠是不屑于群斗，但是销售更象军队之间的战争，讲究团队的配合。猎手的销售行为往往是单打独斗。由于在系统设计阶段，客户已经将需求转换成采购指标，这时对销售代表最为重要的就是价格和与客户的关系，而不是了解客户需求和根据需求介绍产品。建立关系和拼价格往往不需要公司的技术支持，所以销售代表只要单枪匹马地打定单就行了。
销售结果
猎手的产品只是客户可选之一，客户对猎手型销售代表的产品并没有什么偏爱。最直接的反映是猎手型销售代表拿不到小定单，客户将那些不用经过复杂决策就可以确定的小定单交给他们熟悉和满意的厂商。这些小定单加在一起的销售额并不小，利润丰厚且不需要占用销售代表的大量时间和花费。如果没有小定单，猎手总是疲于奔命，必须要找到新客户来完成任务。判断销售代表是否有连续的小定单是判断与客户关系的重要指标。
猎手的销售预测不准确。每个公司都有销售预报系统，以便调整整体的销售计划。猎手型的销售代表不了解客户内部的运做流程，当然也不可能预估到可能的变化，预测就不准确了。销售代表一定要准确的预计销售状况，这是销售代表的责任。
猎手的销售额不稳定。当猎手型销售代表遇到大定单或者很多的定单时，就可能完成销售指标；找不到定单时，就没有办法完成销售指标。猎手型销售代表的能力也有高低之分，真正厉害的猎手是公司的宝贵财富，他们冲锋陷阵，可以在竞争对手的客户阵营中撕开一条裂缝，将产品销售进去。对于这些新拓展的客户，销售代表要不断使用公司的资源提供客户满意的服务，提高客户的忠诚度，客户才可以真正地变成自己的客户。
猎手善长拓展新市场。猎手型的销售代表适合于拓展市场分额低于百分之十的新市场。猎手型销售代表往往是新人，充满朝气和干劲，没有很多牵挂他们的事情，他们可以成天泡在客户那里。猎手型销售代表很快就可以打开一片市场。
猎手阶段是每一位销售代表必经的阶段。在进入新市场或者公司刚刚兴起的时候，猎手型销售代表十分重要，他们可以在短时间内找到大量的客户。如果公司愿意利用价格占领大片市场，猎手型销售代表可以起到很好的作用。一些很高明的猎手型销售代表在开始时总是有很好的成绩，他们利用价格优势，快速建立的关系取得了很多的定单。成功的猎手都具有“快，准，狠”的特点。但是，当销售代表建立了客户基础，猎手型的销售代表就需要转变自己的销售方式，要掌握得更多销售的技巧。
行为 结果
以定单为导向的销售活动 销售预测不准确
当采购的比较和评估阶段才介入 销售不稳定
联系仅限于与采购直接相关的人员 适合拓展新市场
懂得产品知识
依赖价格和性能进行竞争
第二节 客户信赖的顾问
案例48：深谋远虑
2001年全球的科技公司都遇到了很多困难，惟独IBM是一个例外。IBM能够成为幸运者是因为IBM的领导者的深谋远虑。IBM早早就看到了未来信息产业的趋势，而且IBM在危机来临之前就已经做好了准备：他们帮助客户找到对客户有利的方向。IBM的销售代表怎样将公司的理念变成实际的营业收入？
1996年的一天，IBM中国公司在北京丽都办公室上班的员工聚集在会议室。会议室中央放着一台电视机，IBM的总裁郭士纳正在进行电视讲话。在讲话中，他要求每一个IBM员工都要了解并向客户介绍电子商务。
电子商务，这是什么东西，IBM有电子商务这个产品吗？好象没有，那么销售代表向客户去推销什么？这是很多销售代表第一次听说电子商务时的想法。那天之后，IBM组织了每个员工去参加关于电子商务的培训。IBM还组织了声势浩大的全球100个城市的电子商务巡展，其中包括北京，上海和广州。虽然大多数销售代表不理解为什么向客户介绍电子商务，每个人还是老老实实地将客户都邀请去参加展会。而且，销售代表们还安排了一些国外的电子商务的专家拜访重要的官员。在每一个场合，IBM都向客户表示电子商务是一次全新技术革命，将给世界带来巨大的影响，并且向客户表达了在电子商务领域合作的意向。
这时电子商务的概念还刚刚开始传播，客户好奇而且并不了解。但是没有多久，客户意识到了电子商务的重要性。中国电信也不例外，成立了研究电子商务的小组。
在一系列交流之后，IBM邀请中国电信组成电子商务代表团去美国访问和学习，代表团由电信总局、北京、上海和广东省邮电管理局的电子商务骨干组成。从1997年6月份到8月，代表团在美国考察访问了IBM在纽约的总部、亚特兰大的多媒体实验室。IBM还安排了很多顶尖的技术专家轮流向电信总局的代表团介绍电子商务状况和IBM的解决方案，其中包括了一位诺贝尔奖金的获得者。
这些活动以后，电子商务代表团谈起IBM的电子商务解决方案时，都深表认可。他们回国后成为中国电子商务的积极推广者。
很快，北京，上海，广州和湖南订购了IBM的电子商务解决方案并开始了电子商务实验。IBM与电信总局一起在推广中国电子商务方面做出了很大的贡献。当然，IBM也取得了电子商务市场的领导地位，IBM后来没有经过艰苦的竞争赢得了很多定单。
销售行为和特点
在这个案例中，IBM和客户已经超越了买卖的关系，成为客户名副其实的战略合作伙伴。IBM得到定单，客户得到全新的发展方向，双方达到了双赢的合作。在IBM开始向客户介绍电子商务的时候，客户其实还不知道什么是电子商务。IBM在客户发现采购需求前就开始了销售行为，电子商务小组在美国学习结束回到中国后，就立即提出了中国电信的电子商务计划。在酝酿和设计阶段，IBM自然而然地与客户一起讨论方案，成为客户信赖的顾问，客户甚至没有经过比较和评估就选择了IBM。
在IBM，这样的例子还很多。IBM已经不仅仅销售产品，而且致力于帮助客户获得成功，IBM不仅仅向客户提供产品而且推动行业前进的脚步。IBM就是这样一步一步地进入电子商务服务这个领域，并为IBM带来了巨大的销售额，使得IBM成为2000年到2001年高科技寒冬中唯一股价没有明显下跌并且没有裁员的大型高科技公司。
顾问型的销售代表以客户为导向，而不是以定单为导向。案例中，IBM开始销售电子商务解决方案时，定单还没有出现。IBM从客户的利益出发介绍电子商务解决方案， 了解客户的机制，向中国电信的领导层介绍电子商务的概念，邀请电子商务小组访问和学习，与北京、上海、广东和湖南四个试点局合作建立试点，接着与合作伙伴一起在全国推广电子商务解决方案。客户的利益是整个活动的中心。通过这次采购，客户建立了电子商务系统，并获得了更大的利益。这个案例是一个典型的以客户而不是以定单为导向的销售活动。
这个阶段的销售代表可以帮助客户制定采购指标。客户将销售代表视做推销产品的专家。例如，消费者去买电脑时，希望商家能够回答客户关于电脑的疑问；去买衣服时，消费者希望从售货员那里了解这件衣服的质地。向客户提供咨询是销售代表的责任和义务，如果销售代表不能帮助客户解决客户的问题和疑虑，客户就不会采购。每个客户都有不同的需求，销售代表要根据客户的需求建议客户应该买什么样的产品。有的时候，客户对自己要买什么非常有信心，不需要销售代表帮助他制定采购指标，原因是他已经在前面的采购经验中得到了采购指标。销售代表应该了解这次采购与上次采购的不同之处，根据客户的实际需求建议采购不同的产品或者不同的配置。
帮助客户建立采购指标还可以使得销售代表在下一步的竞争中建立优势。客户设计之后就要根据采购指标进行比较了，采购指标是赢得定单的一个重要因素，销售代表要利用与客户建立的互信关系，依据客户的需求和自己的产品特点帮助客户制定采购指标。
销售代表与客户的联系已经不局限于采购部门。根据六种客户和客户的采购流程，不同的部门 在不同时间都对采购造成影响。 在销售代表面前的往往只是采购部门或者技术部门，许多重要的角色是在客户幕后对采购进行影响的。猎手型的销售代表只知道与直接负责采购的部门建立联系，顾问型的销售代表已经开始与客户的深层建立长期的关系。采购人员和技术人员只是在执行管理层的意图和决定，客户中能够做决定的人群至少是管理阶层，顾问型的销售代表已经与管理层建立互信的关系。
善于使用公司内部的资源来帮助销售。销售代表没有必要与每个客户建立互信关系。客户有六类，并起着不同作用，销售代表无法一一与每个客户建立联系，这时需要公司的资源来帮助销售。例如利用技术交流与工程师们进行讨论，利用展会来介绍产品和服务。有时销售代表没有能力向所有的客户销售。例如在客户设计方案的时候，销售代表要进行需求分析并帮助客户制定采购指标。需求分析需要专业的技术和知识，这可能是销售代表不具备的，销售代表可以请工程师帮忙。在拜访高层客户时需要双方对等，销售代表需要本公司的高层拜访客户的高层领导。在上述情况下，销售代表都需要利用公司资源进行销售。每个公司都设有市场部、售前技术支持部门或者公共关系部门，这些部门都是销售代表的资源。
销售结果
这时销售代表已经与客户建立了长期和较为深入的联系并成为客户倾向性选择之一。客户了解销售代表所在公司的特性和优势，并较为固定地选用这家公司的产品。客户通常通过两种形式表达他们的倾向性，第一种是选型。为了简化采购流程，客户经常采用选型的做法。选型通常是一年进行一次，包括品牌和参考价格。在这一年里，客户所有的部门和分支机构都必须在选型名单中采购。第二种是框架协议。由于产品的价格和配置始终处于变动之中。客户有时需要更详细的定义以得到更明确的保护。这些内容都会在框架协议中体现出来。销售代表应该利用框架协议使客户采购更多己方的产品。例如，宾馆的销售代表在框架协议中写入：“如果每年住宿的房间日达到三千房天，可以给贵公司提供每天五百元的住宿价格。”
客户对产品和公司较为满意。公司在一个客户中的份额最终取决于客户的满意程度，满意程度主要取决于售后得到的体验。售后的体验主要来自于三个方面，第一是产品到货和安装情况，第二是产品使用情况，第三是技术支持和服务。这三方面向客户提供服务的并非销售代表，销售代表的职责是了解客户管理层和高层主管的意见，建立与他们的互信。总之，与其说是提供满意的服务，还不如说是销售的继续。
顾问型销售代表能够拥有稳定的销售业绩。原因是销售代表了解客户内部的采购流程并认识主要的客户，他能够准确地预测客户的采购计划，并据此调整销售计划和分配时间。而且销售代表利用选型或者框架协议，销售代表已经掌握了一些小定单，这些小定单使得销售代表不会大起大伏。
这个阶段的销售代表善长于发展销售领地。顾问型的销售代表可以取得客户信任并能够将客户引导到对自己有利的领域，因此顾问型的销售代表能够赢得猎手型销售代表不能赢的定单，进而将在客户中的份额提高到百分之三十以上。
顾问型的销售代表已经有不错的业绩了，但是如果顾问型销售代表遇到另一个级别的对手时，开始时会各有胜负，但最终还是会败下阵来。这种最高层次的销售代表就是能够与客户建立长期伙伴关系的销售代表。
行为 结果
以客户为导向的销售活动 成为客户倾向性的选择之一
帮助客户制定采购指标 准确的销售预计
与客户管理层建立稳定的关系 客户对产品和公司较为满意
具备需求分析和系统设计的能力 连续和稳定的销售成绩
使用公司资源帮助销售 适于巩固销售领地
第三节 长期合作伙伴
案例49：办事处
卖得越多，问题就越多。销售代表需要花一半的时间和精力在售后服务上，这样会耽误销售代表的销售额吗？应该怎么办？
（上接案例28）
在东北，这位销售代表奔波了大半年的时间，但是还是没有卖出一台交换机。1992年底，他听说河南邮电管理局要开一个通信展览会，便申请了一个展台，报名参加。在会上，他认识了很多河南省邮电系统的客户，很重要的是，他认识了当地一家通信产品经销商。这家公司的总经理姓王，认为这位销售代表卖的产品很有前途。王总曾经是电信局的退休人员，后来在河南做过很多年交换机生意，王总成了这位销售代表的老师。销售代表听从王总的劝告停止了频繁的旅行，专注于几个最有潜力的大客户，并开始研究客户对交换机的不同要求，并提供不同的方案。销售代表发现，其实电信局一直都在采购交换机，而且都有固定的合作伙伴。以前东奔西跑是不会有效果的，因为客户不会一见到一个新的销售代表就立即抛弃以前的合作伙伴，既使价格便宜也没有用。销售代表开始与当地的代理商一起拜访电信局内相关的部门，了解客户的采购计划，预算和对交换机的要求，更重要的是，销售代表与他们建立了良好的关系。销售代表在河南停留了一个月后，终于卖出去了交换机。
河南省有十七八个城市，就有十七八个邮电局。陆陆续续地，一些客户再次向销售代表购买交换机，销售代表发现向一个满意的客户卖产品比向一个新的客户推销产品要容易得多。老客户购买产品时，销售代表常常花更少的时间，更少见面，也不需要额外的时间来应酬，而且赢取定单的机会更大。
怎么能维持住这些老客户呢？信守承诺是最重要的。甚至不承诺，但超值交付。这位销售代表通常在卖完产品以后，会给负责人打一个电话，问他用得好不好，哪里有问题。这个世界上没有完美的产品，客户通常会提出一些意见，销售代表都会记下来，想方设法客户为解决。解决完售后问题之后，这位销售代表会用一张公司的信纸打印出一封信来解释解决问题的经过，签上自己的名字，寄给客户，客户收到信以后都会很高兴。即使这个问题暂时解决不了，这位销售代表也同样会写一封信，告诉客户自己已经努力去解决了以及解决不了的原因。客户通常会理解而且会赞许销售代表的态度。这样，这位销售代表的客户越来越多，而且客户们会把他介绍给客户的朋友--另外一些很重要的客户。这样，这位销售代表的客户基础越来越壮大。用了一年的时间，这位销售代表在郑州成立了一个办事处，并且在当地招了三个销售代表和四个售后工程师。一年的销售额约一千多万，几乎所有的销售额都来自老客户。
无论一个猎手型销售代表还是一个顾问型的销售代表，只要努力总可以打进一个市场并卖出产品。但销售代表能保住这些客户吗？客户不希望每次采购都进行艰难的比较，他们希望有长期的可以信赖的合作伙伴。客户选择合作伙伴的根据是供应商的实际表现，如果销售代表在销售时讲得天花乱坠，但是客户一买完产品，销售代表就再也不出现了，客户不会选择这样的销售代表和公司作为长期的供应商。大型的项目在到货、安装和实施阶段通常不会一帆风顺，出了问题时，销售代表把问题简单地推给售后部门，客户就再也不会向这个销售代表采购了。
客户内影响采购决定的因素是人。不同职务的人关心不同的采购指标，在不同的采购中承担着几乎相同的角色。他们的观点、利益和行事风格将决定采购的结果。有经验的销售代表在一次次的与客户接触中发现这些客户之间的关系和分工，终于销售代表发现其实客户机构中真正做决定的就是少数几个人。这几个人通常是客户机构中的高层主管。
通过长期的合作，客户已经将销售代表以及所在的公司看作长期的合作伙伴。销售代表将促成两个公司高层的定期的会议、定期的活动或者签署长期的框架协议。客户挑选一个公司做为长期的供应商的前提条件是，客户认定这家公司能够提供最佳的解决方案，包括产品、价格和服务。这时销售代表象一座架设在客户与公司之间的桥梁。当销售代表试图和客户建立策略性伙伴关系时，客户机构内的全面认可是必须的条件之一。这时销售代表工作和服务的重点是客户的高层行政主管和管理层，其他的客户则由销售代表调动公司的其他资源来进行服务。
每个客户有特定的采购流程，客户通常都会在适当的时机调整采购流程。当客户建立一个很重要的系统时，高级管理层会介入采购过程并仔细地进行采购的每一个步骤。对于日常性的采购，客户往往会简化采购流程。当客户认定一家成为主要的供应商时，客户也将简化采购流程，这意味着销售代表可以节约出大量的时间投注于其他的客户。
销售代表在与客户高层进行沟通时不能仅仅介绍产品的特性，重点应该是产品给客户带来的益处，只有了解客户的业务和行业，销售代表才能做到这一点。销售代表还善于使用公司的资源提高客户满意度。猎手型和顾问型的销售代表集中精力在销售方面，并且与客户建立了良好的关系。这个阶段的销售代表的主要责任就是调动公司的资源来获取客户的满意度。客户根据他们的满意程度来采购，价格和折扣已经不是最重要的因素了。当客户成为长期合作伙伴时，销售代表可以支配客户的某些产品的采购。销售代表对客户的每一项采购有非常准确的预计。在客户中，公司的销售分额大于百分之三十。
行为 结果
以人为导向 控制客户的相关产品采购
建立起长期的伙伴关系 准确的销售预计
与客户建立广泛和深入的联系 客户对公司的产品和服务形成口碑
使用公司资源提高客户满意度 连续和稳定的销售成绩
可以影响客户的采购流程
了解客户的业务和行业解决方案
第四节 成长历程
案例50：转型
销售代表在一年内将公司的销售额提高了很多，但是这些销售代表却渐渐地离开了公司。他们为什么不能适应呢？
一位销售代表曾经是一个非常厉害的猎手型销售代表。由于公司刚进入新市场，采取积极的价格策略，产品的性能价格比有很大的优势。这位销售代表通过各种办法寻找定单，一旦听说后，立即就扑上去，基本上箭不虚发。
1999年初的时候，他听说北方某省的交警系统要上计算机项目。听到这个项目的当天，他就飞到客户所在的城市。他直接来到客户的办公室。他以前并不认识客户，因此第一次见面时，客户并不太理他，他象没有感觉到一样，继续逐一拜访相关的客户。一回生二回熟，渐渐地他就认识了大多数客户。
与客户熟悉之后，他挑选在下班前去拜访客户。因为他发现几个重要的客户是从北京调来的，下班之后 没有家可以回。他与客户谈完，就拉着客户去吃饭或者卡拉OK。天天如此之后，客户就与他成为无话不谈的朋友了。后来他已经不需要去见客户了，客户一下班就主动打电话给他，然后一起活动。他在客户中的朋友又引见了其他一些客户与销售代表认识。
竞争对手们早在这个销售代表前就与客户认识了，他们总是带着大队的工程师来拜访客户，与客户技术交流，在办公室里拜访重要的客户。
客户首先安排各个厂家轮流进行技术交流，然后是商务谈判。他请客户将自己的技术交流安排在第一个，这样就可以对客户进行“洗脑”，将自己的观念首先灌入客户的大脑。客户将与自己的商务谈判安排到最后一个，这样当这位销售代表进去谈判时，销售代表已经对竞争对手的承诺非常清楚。 他最终很顺利地赢了这个定单，这个定单是那个季度最大的定单。 就这样，这个销售代表连续赢了几个大单，成为公司的成绩最好的销售代表。
但是，随着公司销售额的增加，公司请来越来越多的销售代表。每来一个新的销售代表，以前的销售代表的销售区域就分给别人一些。这时，销售代表需要转变自己的角色，应该更多地将重点转向自己现有的 ，提高客户的满意度，进一步提高自己的份额。有一些销售代表却不能成功的转型，仍然象猎手寻找猎物那样到处寻找定单，可是自己的销售区域小了，定单也不多了。销售任务越来越难以完成，原先的销售代表渐渐地离开了公司。
公司在新进入一个市场时（一般这时公司在这个市场的份额低于百分之十），需要较多的猎手型销售代表。当公司已经进入市场并拥有一定的 时（一般这时公司的市场份额在百分之十和百分之三十之间），公司必须赢得一些关键的定单和客户时，开始需要较多的顾问型销售代表，以确保赢得有全局性影响的定单。当一个公司已经全面进入一个行业（通常这时公司的市场份额高于百分之三十），公司需要能够与客户建立长期伙伴关系的销售代表。市场在不断的变化，公司内部一定同时需要三种类型的销售代表。
新进入公司的销售代表通常扮演猎手的角色，打下客户基础后，销售代表就需要不断深耕自己的客户。这时销售代表就要将自己的角色从猎手转成为客户信赖的顾问。一段时间以后，客户认同了销售代表所在的公司，并与公司建立了长期的合作伙伴的关系，这时销售代表的职责转向提供满意的服务。如果销售代表不进行转变，销售代表就应该与公司进行沟通，并在销售区域的转换方面达成共识，转换到新的区域。但是没有一个人愿意一辈子做销售代表。如果销售代表要向管理方向发展，应该尽快提升自己。
并不是优秀的销售代表都能成为优秀的销售主管，但优秀的销售主管一定来自于优秀的销售代表。如果销售代表选择成为销售主管，意味着选择了一条极具挑战性的道路，但这条路也充满希望。销售主管通常是销售代表的下一步，但这其实不是唯一的选择。如果销售代表喜欢销售的自由自在、无拘无束生活，可以拿到丰厚的奖金，那么完全可以继续做一个快乐的销售代表。销售代表还可以转到其他的职务，例如市场、服务或者转到销售培训领域。这种多样化的经历对一个人的长期发展非常有益。
第五节 业绩的提升
案例51：魔鬼训练
魔鬼训练并不是指培训魔鬼，而是指非常严酷的训练，IBM的新员工培训（Entry level Training) 是经典之作。IBM从不把没有经过训练的销售代表送到客户那里，他们要在六个月内将新人训练成专业的销售代表，IBM怎么做到的？一个在重要项目中担任骨干的工程师没有通过ELT的考试，客户写信给IBM，要求一定要确保他不能离开项目组。IBM能够顶住压力按照规定解雇这个员工吗？
1994年，我希望能够加入一家一流的IT公司，IBM是我所知道的最适当的公司，便寄出了简历，几周后我接到去考试的通知。考试是英文的，很象测试智商的题目，考了两个小时。两周以后我被通知进行面试。对我的面试有三次，第一次是我的直接经理，赵先生；第二次是大中国区电信的总经理；第三次是另外一个部门的总经理。IBM为了确保员工的质量对于招聘新员工非常谨慎。1995年4月，我被IBM录取了，被通知立即去上海参加部门的培训。
当时的IBM上海分公司在上海商城，所以培训在这里进行。我加入IBM以前，前面公司一天住宿的标准是每天三十元，只能住简陋的招待所。当我从上海商城的大门进来步入上海商城的富丽堂皇的大堂时，我觉得我进入了一个完全不同的世界，而这个新世界是IBM提供的。一个同事和我一样，觉得受之有愧，就主动退掉房间和我住在一起。
当天晚上我们在酒吧里喝酒，我的经理赵先生知道了这件事，询问为什么。我的同事讲他刚加入公司，还没有任何贡献，无功不受禄。赵先生说这是你的权利，你若是觉得有负于公司，你现在应该好好参加培训，以后努力工作。
这次培训只是一次部门组织的培训。7月份，我被通知参加IBM的正式培训--ELT。在IBM工作过的人一定都对ELT记忆犹新，ELT以严格而著称。我们前面一期培训共有四十八人，有八个人没有通过，他们立即结束试用期离开公司。ELT总共三周，包括公司介绍、产品介绍和基本销售技巧。培训中有两次笔试和三次模拟客户拜访。平均成绩低于七十分就不能通过。扮演客户并为我们打分的是公司的一线经理，经理们是随机安排的，经理也不知道将要给谁评分。培训通常在下午六点结束，导师开始布置案例，两天以后就有模拟客户拜访和评分。由于白天有培训，分组讨论和做方案就只有在夜里进行，几乎每天晚上都要准备到凌晨两三点钟。
培训的第一天，我们选出了班长，选他的原因是他已经在IBM工作了一年，是我们这批人里面在IBM时间最长的。他一加入公司就被直接派到首都机场的项目上，现在已经成为了项目组的骨干。他是天生做技术的材料，不擅长与人打交道，第一次在模拟拜访客户时就失败了。我们所有的人吃住都在新万寿宾馆里，所以经常见面。他的面色阴郁，压力不小。到了最后一次的模拟拜访，他的成绩非常危险，我们都替他担心。我做完模拟拜访后，立即听说班长的成绩不好。在最后的结业典礼上，他没有出现。但是我们得到一个好消息，他在项目组中非常关键，客户不允许他离开，他应该没事了。培训结束后，我还能见到他上班。半年以后，他离开了。这时我才知道，他当时还是被解雇了。由于客户的要求，IBM花了两倍的薪水与他签了半年的合同，直到这个项目结束。在这半年中，他已经不是正式员工。
当年10月，我参加了另外一个必须的培训：SS1（Solution School One）。这一次，那个因为给公司省钱而在上海商城退掉房间的同事没有通过。IBM从不将没有经过培训的销售代表送到客户那里，因为这样会降低客户的体验。
业绩提升的四个因素
我在大学的军训时练习过射击，同学们听到要学习射击都很兴奋，都期待着到靶场上去练习。出乎我们的想象，射击是在教室里学的。老师是从陆军学院请来的军人，他们教过成千上万的军人学习射击。我们学的第一课是理论课，讲的是基于光学知识的射击原理。上完课总该让我们真枪实弹地去靶场练习吧？我们这样想。实际上还是没有。我们每人领到了一枝没有子弹的老旧步枪，老师让我们趴在地上，对着靶子练习瞄准。一练就是几天，我们每天按照规定的动作趴在地上，对着空靶用准星来瞄准靶子。大家都觉得这种学习很奇怪，练习打靶怎么能不发子弹呢？
终于，我们每人得到了五发子弹去靶场练习，大家冲到射击位，一通乱枪，结束了练习。成绩下来，大家都傻了眼，居然只有很少的人及格。这时我们才领会到练习的重要性。好在还有机会，我们开始认真地趴在地上练习这些基本的卧姿和瞄准。到了最终考试的时候，大家的成绩才大幅度提高。
在练习射击时，提高射击成绩有四个关键的因素，第一个是知识，即光学知识，枪支结构和射击原理等等，这些知识是射击的基础，人学习知识的过程是大脑从视觉、听觉和触觉得到信号并存储的过程。是不是具有了知识就可以得到理想的射击成绩？事实上不是，因为学员还应该具备能力才行，能力是提升业绩的第二个因素。能力是大脑将知识通过语言、目光和肢体动作体现出来的结果。对于大脑而言，学习知识和能力是两个相反的过程，学习知识是大脑得到信息，学习能力是将大脑输出知识到五官和肢体的过程。真正具备能力的标志是习惯，当将这些能力培养成自己的习惯，销售代表才可以在千变万化的销售情况中正确发挥自己的能力。例如，学员们即使在练习打靶时得到了好的成绩，但是学员一旦到了真正的战场上，形式变复杂很多，目标不是固定的50米外靶子而是活动的敌人，环境也不是安静和平坦的靶场，而是血肉横飞的战场。学员也不是有固定的时间，而是要抢在对方之前将子弹射入对方的身体，而不要慢一拍。只有将这些能力变成习惯，他们才可以在第一时间做出正确的反应。第四个因素是结果，就象我们的第一次实弹射击后，发现结果很不理想，找到了差距。结果就是衡量知识和能力的指标和目的，学员依据结果不断修正自己的行为和习惯，渐渐地得到满意的结果。在销售中，结果就是销售业绩。知识、能力、习惯和结果是提升业绩的四个必须具备的因素。
业绩提升的三个步骤
知识、能力和结果是提升业绩的三个因素，那么提升业绩就要从这三个因素开始。首先要使销售代表具备关于销售的知识，这些知识都包含在技能模型中，包括技术知识、销售策略、基本商业知识，还包括销售技巧的知识，这个步骤称作学习。学习是大脑吸收知识的过程。第二个步骤是练习，练习是使得到的知识体现在行为之中，学员在设计的场景之中练习学习的知识，使得自己得到能力。第三个步骤是实践和习惯，学员在实践中使用得到的能力，解决实际的各种各样的复杂问题，并得到实际的结果。
在金镛的《射雕英雄传》里，郭靖家里惨遭横祸，父亲被金人杀死，母亲带着他从江南逃亡至大漠。蒙古人尚武，郭靖也与蒙古小孩们一起打闹。这时郭靖只是在模仿别人,这是郭靖练武的第一个阶段。江南七怪在大漠中找到郭靖，七个人分别将自己的绝技传授给郭靖。无奈江南七怪不是一流高手，郭靖可以打败蒙古小朋友，但其武功还不入流。虽然如此，郭靖还是在无意之中杀死了黄药师的弃徒陈玄风。终于全真派的大师兄马钰亲自传授郭靖正宗的内功，郭靖的内功修为有了一定的基础。遇到洪七公后，黄蓉用美食赚得洪七公将降龙十八掌传与郭靖，郭靖才学到真正一流的武功，加上巧得旷世绝学九阴真经，郭靖的理论知识已经达到顶尖境界。但是郭靖还欠缺经验，武功还没有融会贯通，这是郭靖的第二个阶段。从此以后，郭靖开始行侠仗义，在较量中不断的练习，一场一场的搏斗中，郭靖的武功渐渐提高，九阴真经的境界也一层一层地提高。这是郭靖的第三个阶段。郭靖的武功不断提高，一招一式不拘泥于形式。在华山论剑中击败对手，成为武林第一人。练武如同逆水行舟，不进则退。郭靖一方面勤练武功，又经历了无数次战斗。这是郭靖练武的最高阶段。郭靖在成为高手的过程中，充满危险和挫折。
金庸笔下的另一个绝顶高手令狐冲就幸运多了。在华山派，令狐冲得到了正宗的武功基础，可惜没有明师指点，武功还不能笑傲江湖。令狐冲因祸得福地被师傅关到华山后山闭门思过，遇到一代大侠风清扬。而且田伯光不远千里挑着酒坛来拜访令狐冲，正好成为练习的靶子。机缘巧合之下，令狐冲具备了提升的四个因素：风清扬大侠亲自传授绝顶武功：独孤九剑，这是知识因素。风请扬亲手指点令狐冲的一招一式，令狐冲得到了能力因素。田伯光这个自己送上门的靶子成为了练习武功的最好的对象，令狐冲在对打之中，将武功融会贯通，成为了本能的反应，这是习惯因素。田伯光将令狐冲当作朋友，虽然击败令狐冲但不下杀手。开始他用三十招才击败令狐冲，第二次十招，直到被令狐冲击败。使用的着数成为衡量令狐冲武功增长的指标，具备了结果因素。风清扬的讲授，令狐冲在他的指点下的一招一式的练习，与田伯光多次的实践，在短短的一两天内造就了一个笑傲江湖的令狐冲。
幸运的令狐冲，可怜的郭靖。他们得到的学习方法决定了他们学习的不同效果。郭靖也算幸运，没有被梅超凤、欧阳克和欧阳锋干掉，而且在黄蓉的帮助下拜洪七公为师并得到九阴真经。大多数人就没有那么幸运，可能没有成为高手就成了别人的刀下之鬼。
销售代表也还幸运，不用象古人那样动刀动枪。丢了定单还可以去打下一个，即使总输也顶多丢了工作，不会被别人彻底干掉，从地球上消失。但我还是相信，无论公司还是销售代表本人都不希望丢了定单和工作。因此，我们最好还是向令狐冲一样学习，而不要向郭靖遇到明师之前那样学习。武侠小说里的主人公的武功的提升与销售代表提升业绩一样，也经历了学习知识、练习以及实践三个阶段。
状态 传统历程 激发式培训 历程
心中无剑手中无剑 身负血海深仇的少年，深仇大恨迫使他开始学习武功。 名门名派的大弟子，得到系统的教育，奠定武功底子。 学习知识
心中无剑手中有剑 主人公拜得明师之前，没人传授武功，他也许是练武的奇才，但现在只能是模仿其他人。武功只有花架子，虽然好看，遇到真正高手时却不堪一击。 在师傅指导下边学习边练习 闯荡江湖
心中有剑
手中有剑 遇到名师或得到上乘武功秘笈后刻苦学习，功力大进，但仍然不是一流高手。 拜得明师，武功飞跃成为绝世高手。 练习
我即是剑剑即是我 这时主人公才进入绝顶高手之列，他可以灵活运用各种招式，一草一木皆可为兵器。招式也真正变成自己的，无迹可寻让对手难以琢磨。 在实战中建功立业。 实践
传统的销售代表提高业绩的历程很象郭靖的历程，销售代表没有销售经验而且刚刚加入公司开始销售，然后在实战中摸爬滚打，有输有赢，但不知道输赢的关键是什么。经过长时间的摸索，依靠自己的悟性和运气才可以成长起来。公司虽然没有花费培训费，但却花足了差旅费，而且错过了黄金般的销售时间。销售代表有时一边销售一边接受经理的指导，这样固然可以提高销售技能，但是直接经理的指导是比培训还要费钱费时间的做法，投入与产出相比，最好的办法是销售培训和指导相结合。
最有效的办法是类似于令狐冲的提高方法。西方将这种学习方法称作：“激发式学习”将知识、案例、角色扮演、评估于一体。在学习中同时具备了知识、能力和结果三个因素，使得学习的效果最大化。IBM的新员工培训（ELT）就是其中的经典，ELT中的销售培训由三个部分组成：传授知识的培训、讨论、练习和观察评估。在案例分析和传授知识部分，销售代表知道了销售技巧；在观察和评估阶段，通过观察别人的角色扮演，销售代表实实在在地看到了销售技巧的效果并开始信服这些理论；在分组讨论和角色扮演中，销售代表练习学到的技巧，才可以真正地理解这些技巧。销售培训的效果是立竿见影的。IBM的培训结束以后，可以说每个人都被注入了“蓝色”的血液，打上了IBM鲜明的烙印。
培训很容易变成一种“糖果”，很好吃，但吃完之后对身体没有实际的帮助。公司通常为培训支出了大量的费用，但是销售培训的投资回报是什么？销售代表参加培训后，销售额增加了多少？不能衡量培训的效果，就不能达到培训的目的，这样的培训就没有任何意义。
戴尔刚进入中国的时候业务急剧增加，戴尔的策略是不惜重金找到有经验的销售代表。两年以后，戴尔的销售额增长已经平稳，开始使用一些年轻的销售代表，这些销售代表需要用六个月到一年才能完成他们的销售目标，并且远远低于戴尔全球的平均水平。戴尔公司开始通过销售培训和指导来提高销售代表的业绩，新员工培训被增加到三周，而且在结束以后加强指导。那一期新销售代表在那个季度的销售额从以前的平均二十万美元增加到五十六万美元。
用“磨刀不误砍材功”这句中国谚语来形容销售培训是再贴切不过了。尽管销售培训十分有益，销售培训的投入和产出也应该达到一个恰当的平衡点。这个恰当的平衡点是，销售代表的战斗力能够大幅度提高，公司也可以承担这样的时间和费用开支，同时不会耽误销售代表的销售时间。
在销售培训中通常会加入与公司密切相关的重要内容。因此，销售培训除了可以提升销售代表的业绩，还可以创造企业文化和核心价值，培养企业的核心管理层，有助于员工沟通，分享经验，加强团队精神。
大型跨国公司和国内成功的企业都有完整的培训系统。人才的培养和发展是一个企业成长的战略性的重点，企业的成功是离不开培训的。华为、联想无一例外地拥有很好的员工培训系统。员工培训会长期有效地帮助这些公司顺利完成转型和规模的提升。
后记
在老太太买李子的故事里，第一个小贩没有深入了解客户需求没有卖出去，第二个小贩卖了一斤李子，第三个小贩不但卖了一斤李子还卖了一斤猕猴桃。第三个小贩的本事不仅在于一次卖出了水果，他通过称赞老太太与之建立了互信的关系，而且告诉老太太自己天天在这里摆摊，下次对她还有优惠，第三个小贩的销售本事是很不错的了。三个小贩如果都在一个市场卖水果，一个月下来谁卖得更好呢？
答案似乎是肯定的，第三个小贩的成绩应该最好，原因是他更会销售，或者说销售能力更强一些。我曾经将这个故事讲过很多次，然后询问听众谁的业绩会好一些，答案都是一样的。我再一次问他们可以肯定吗？他们还是认准了这个结果。如果你正在读这本书，请你也想一下答案。
正确的答案是不一定。下面是故事的前半篇。
第一个小贩来自四川的农村，二十二岁时与自己青梅竹马的同村姑娘小芳结了婚，两口子恩恩爱爱。不幸的是第一个孩子是女孩，他们便开始努力地生第二胎。可惜努力的结果是另一个女孩，在计划生育罚款之后家里已经没有什么家当了，没有办法之下离开四川来到北京。他在北京做过各种各样的工作，但收入都不稳定难以养家糊口。三天前，一个同乡的已经发达的批发蔬菜的老板要招人卖菜，他如愿以尝地上了岗。因为从来没有做过销售，所以他就比别人起得早，每天第一个来到菜市场找到最好的摊位，用水把蔬菜洗干净，每天最晚一个离开菜市场。他知道诚实是做人之本，从来不短斤少两。他没有销售经验，但是很聪明，他发现旁边的小贩很会卖东西，因此他没有生意的时候就观察别人怎么和顾客招呼，怎么说话和观察。
第三个小贩家住在北京二环以内的南小街，小的时候成天在胡同里转悠。父母觉得这样也不是办法，便凑钱让他做些小买卖。开始在胡同口卖西瓜。每年夏天都赚个五六千块，而且练就吆喝生意的路数，卖起西瓜是一把好手。夏天一过，西瓜断了市，就东游西荡的找人打麻将。可惜后来胡同拆迁，家里搬到三环以外，西瓜卖不成了。几个月没有工作，没有办法之下只好来菜市场卖菜。他觉得北京人怎么能卖菜呢？多掉价。他也只好做一天和尚，撞一天钟。好歹有些积蓄，吃住在父母家里，也不指望卖菜发财。于是每天早上十点起床，十一点到菜市场，下午三四点就往家里跑。
一个小贩和第三个小贩谁的业绩好呢？答案是第一个小贩业绩好，因为第一个小贩的态度更好。如果你花了几十元买了这关于销售技巧的书，并用几个小时读到这里，发现销售业绩并不完全取决于能力，你是不是会觉得有些遗憾呢？我从销售团队转到培训领域的半年之后才明白这个道理，而且我更加痛苦：因为销售能力并不是决定业绩的唯一因素，那么我的工作就没有办法用业绩来衡量，这让我很难过。
真的是这样吗？我开始了解是什么决定了态度。其实每个新员工进入公司时都很积极，积极的心态在工作一段时间后逐渐消极下来。就向第三个小贩，他刚开始卖出西瓜的时候，心情一定很兴奋。为什么一些人保持了积极的心态，另一些人没有？
关键在于他们的领导者。如果提高销售领导者的能力，是不是就可以保持销售团队的积极态度呢？当我想通这个道理后，就开始销售培训和销售管理培训两手都抓。
2000年的一个周末，我参加了戴尔公司内部的讨论会，会议在厦门海边的酒店里进行。这天上午，所有的销售部门经理们都放下手中的工作，聚集在一起讨论一个话题：作为一个销售主管，我们应该做什么？不应该做什么？
所有的人被分成四组，每个组的成员将所能想到的曾经做过的工作列了出来。两个小时后，很多工作都出现在单子中，例如：帮助销售代表解决内部的流程，使得客户的定单可以落实；直接参与到重要定单的销售中去，帮助赢得定单；为销售代表分配销售任务；招聘新销售代表；激励销售代表士气；检查销售代表工作；组织培训；传达公司要求；分析市场情况；制定销售策略等等，数了一下居然有上百件，而且这上百件事之间居然有紧密的联系，一件事没有做好是因为另外的事情。经过讨论我们都同意，没有一个人能够将这一百多件事都处理好。
我们继续将相关的事情记到一张纸上。渐渐地，所有的事情居然被归纳成五件。只要抓住这五个关键，管理就变成了良性的链条，一件事成功之后，便会对下件事形成良性的影响，下件事就自然地按照正确的方向发展了。例如以前差旅费控制很困难，现在与财务部门建立了一个报销的制度，设计固定的表格并进行培训，使得每个人都遵守这个规则。这样差旅费控制的问题就通过建立制度解决了。在建立制度前，每次经理都要亲自审核发票，现在只有将制度告诉财务，他们就可以审核了。这五个关键就是：目标和计划、制定策略、用人、建立制度、检查和辅导。建立目标和计划是指按照公司战略和目标，制定自己部门的计划，并将计划细分到每个成员。策划的含义是制定出具体的行动方案以达到团队的目标。用人包含招聘、培养团队成员并保留优秀的人才。建立制度勇于规范团队每个人的行为。发现妨碍实现计划的问题并帮助员工提高能力是检查和辅导。
从那时起，我就开始研究如何建立和领导一支战无不胜的销售团队。而且我发现将销售领导者培训与销售培训相结合更能够提升销售团队业绩。这本书是专门针对销售代表的，因此没有很多篇幅来谈领导一支销售团队。作为一个作者，我衷心希望有一天可以与你一起来探讨如何成为一个优秀的销售团队领导者。
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