第八章 其他销售技巧
第一节 谈判技巧
案例44：天上九头鸟，地上湖北佬
客户不断提出难以满足的要求，销售代表只好决定退出。为了不给客户留下不好的印象，公司请来了一个湖北的新销售代表来替代。没想到，两周后合同居然签下来了，而且条款很不错。这个新销售代表用了什么绝招？
1997年，电子商务方兴未艾，湖南邮电非常热心于建立电子商务的实验。通过中国电信总部的介绍，IBM与他们初步达成了合作意向。由于客户非常希望在中国第一个建立电子商务的实验，工程师和销售代表一起急匆匆地赶到了湖南，其中包括几个从美国和台湾来的工程师。IBM和客户都希望能够尽快结束谈判。
在技术谈判中，IBM的工程师仔细地介绍了方案，客户也提出了很多问题和设想，工程师们一一满足了客户的要求。开始商务谈判后，客户的领导认为方案并不成熟，要求IBM先做实验证明，再进行商务谈判。销售代表们只好回到起点，立即从北京运来服务器，安装系统和各种电子商务的应用软件。时间已经过了两周，客户不断地提出新的要求，技术谈判和商务谈判变成了无休止地讨论。客户仍然不断提出要求，而且希望新增加的功能必须免费赠送。
IBM的工程师是来自全球最优秀的电子商务专家，客户的总工只是一个二十七八岁的年轻人，并对电子商务一窍不通且满腹疑虑。IBM的工程师们终于忍耐不住，希望立即结束谈判，否则就要退出这个项目，谈判面临破裂。
销售代表没有办法，决定放弃这个项目。考虑到以后在这个行业的影响，销售代表没有简单地停止这个谈判，而是从武汉请来了一个新加入公司的销售代表接替自己。仅留下一个国内的工程师，其他的工程师全部从这个项目中撤退出来。
武汉来的销售代表刚加入公司，几乎什么都不懂。他乘坐火车来到长沙的时候，其他同事对他充满同情：他对这个项目一无所知，客户的要求又很难答应。介绍情况之后，其他人就离开长沙。
没想到，新销售代表来到长沙仅一周时间，客户的总工就打电话给离开的销售代表：“快来签合同吧，只要把那个湖北佬调走就行了。”销售代表大喜，第二天就乘飞机来到长沙。客户已经将合同的条款准备好了，只等己方签字。条款很公道，公司的利益得到了充分的保护，而且没有什么新出现的退让。签定合同后，大家立即就找到这个新销售代表，问他用了什么绝招。
“我们湖北人天生对付他们湖南人。毛主席不是说过：天上九头鸟，地上湖北佬。毛主席这空前绝后的出生在湖南的伟人都称赞湖北人，何况这几个客户。我来之后，他们非常还认真地与我谈，这说明他们事在必行。他们有什么要求，我就立即态度非常好地称赞这是一个好主意，但是我需要公司工程师的支持，请求他们同意我出去打个电话。他们同意后，我就去楼外面抽一根烟，或者去上个厕所。等大约二十分钟再回去。告诉他们，工程师认为他们的想法非常有创造力，但是还需要对可行性进一步地论证。这样一来二去，他们就没有什么新的要求了。我知道他们一定要向他们的局长汇报，局长提出了一个个疑问，现在他们只好自己想办法了。局长一定要第一个在全国建立电子商务实验，他们一定要想办法解决局长的疑虑。这样，问题都被他们自己解决了，合同就谈成了。”
最终的商务谈判通常发生在客户的采购流程中的购买承诺阶段，客户要通过谈判确定采购的细节，包括价格、产品配置、服务、付款、安装和实施计划。与谈判相连的是签定采购合同，谈判的结果体现在合同之中。当然广泛意义的谈判无处不在，谈判技巧可以用于每一天的生活之中。谈判的本质就是有结果的沟通。
每个人在谈判时都希望并关心自己是否得到最大的利益。如果每个人都报着这样的心理，谈判就没有办法达成一致，最后得到双输的结果。 例如在案例中，客户一直不断索取更多的利益，如果最终因此没办法达成协议，客户不能建立电子商务实验，IBM也不能赢取定单，是一个双输的结果。但是为什么客户总要得寸进尺地不断提出过分的要求呢？难道客户不明白这个道理吗？其实不是，原因在于客户在采购中处于较有利的位置，这种位置造成客户在谈判中的强势。但是当一个厂家具有的竞争优势越明显，客户的这种优势就越弱。相反，当一个厂家具有垄断或者决定性的地位，客户就处于弱势的位置。例如微软的Windows操作系统即使出现故障，客户也不可能要求微软提供技术支持和服务，因为客户没有选择其他操作系统的余地。
销售代表在遇到谈判的僵局时，处于弱势地位，也不是什么都不可为。当客户一定要求厂家降价时，可以询问客户，“您是希望只做一次买卖呢？还是希望我们在销售之后继续提供良好的服务？”客户的答案当然是后者。销售代表可以说：“如果每一次厂家都陪钱，厂家怎么能向客户提供长期的优质的服务和支持呢？”销售代表是使客户梦想成真的人，而不是掏客户腰包的人。当销售代表使得客户体会到这一点的时候，客户就不会总是提出苛刻的谈判条件。
好的态度可以避免谈判的破裂。案例中，湖北的销售代表坚持对事不对人的原则。客户的要求可能是难以接受的，但也是情有可原的，因为客户当然要争取最大的利益。销售代表没有生硬地拒绝客户的要求，而是表示理解，然后采用拖延战术，保护了自己的利益，使得谈判成为双赢的结果。否则结果很可能是客户赢，自己输。如果相反，他认为客户的要求很无理，表现得十分生气，使得谈判走向对立，谈判失败的可能就会增加。
销售代表在谈判之前应当制定自己的谈判底线，这意味着与相关部门的沟通。同时销售代表也需要判断客户的底线在哪里。在案例中，销售代表已经判断出电子商务的项目对客户至关重要，不可能放弃。有了这个结论，他就可以在谈判桌上保护自己的利益。谈判底线是谈判双方都要发现的地方，谁能够找到对方的谈判底线，谁就可以在谈判中占据优势。
2002年年初，我计划在北京买一套房子，看中一套在三元桥的房间。由于我一定要买在北京的商业区内并四月份入住商用的房间，所以我的选择余地并不大，基本上我只能买这家房地产公司的房间。当我表示可以签定合同时，销售代表请出了她的经理。
我已经了解到这家房地产公司可以提供至少九五折的优惠，所以我希望至少得到这个折扣。经过讨价还价，这位经理同意了给予九五折。这时，我提出了事先准备好的问题：
“九五折是你们可以给出的最好的折扣吗？你肯定你们没有给出更优惠的折扣吗？”说完，我目不转睛地盯着她的眼睛。
她开始思考怎么回答，没有看着我。我看到她的目光向左上游移，这明显与她以前的目光不同。一会儿，她肯定地告诉我：“你的价格已经很便宜。”
“可是我听说你们在刚开始发售的时候的价格低很多。”我继续问。
“那时不一样。现在九五折已经是最优惠的。”
我知道她给我的价格并非她的地线。我开始思考如何请她到窗旁，请她体谅我买房的预算非常紧张，请她再给我一些优惠。我太太一直在看楼图，以为我们关于价格的谈判已经告一段落，便说“九五折就九五折，但是，装修方面你一定要答应我们的要求。”
听我太太这样一讲，售楼主管立即轻松起来，赶忙拿出了装修图。不久，价格和装修谈定了，以九五折成交。
在这个买楼的谈判中，通过观察经理的目光和语气，我判断出底价可以再低一些。当我正要进一步讨论价格的时候，我太太 了我们的底线。售楼的销售主管通过我太太的谈话已经判断出来即使九五折我们也一定会买。可以看出，发现了对方的谈判底线的一方就可以谈判结果接近对方的底线并因此而获利。
母亲带回来一个又大又鲜艳的橘子，两个女儿非常高兴，都希望得到它。橘子只有一个，怎么分给两个女儿？她拿来刀将橘子切成两半，一个女儿得到一半。两个女儿拿了自己的一半跑回自己的房间了，母亲去厨房做晚餐。不久，晚餐做完了，母亲去叫两个女儿来吃饭，来到大女儿的房间，发现女儿将橘子榨成了果汁，橘子皮扔在垃圾桶里。来到小女儿的房间，发现橘子肉在垃圾桶里，小女儿正在将橘子皮切成丝，小女儿要将这些橘子丝拿到学校去与同学一起做蛋糕。
在这个故事中，每个女儿都希望得到橘子，这是她们的立场。橘子只有这么大，一个人多了，另一个就少了，因此他们的立场是对立的。母亲采取了很公平的做法，一刀一人一半橘子。母亲后来发现，大女儿是将橘子榨汁来喝，而小女儿是要橘子皮来做蛋糕。她们的立场是对立的，但是她们的利益并不矛盾。这个故事告诉我们，谈判双方应该寻求对立立场后面不同的利益。根据这些利益找到双赢的结果。
第二节 顾问型销售技巧
案例45：打印机
客户要建立计费系统但没有计划采购打印机。销售代表仅仅讲了一个故事，客户立即花了五十万美元采购了一台当时最高端的打印机。销售代表讲了什么？为什么客户这么痛快地买了这台昂贵的打印机？
1997年，全国的电信系统建立客户服务系统以提高服务质量。一个电信局客户已经签定了购买网络设备和服务器的合同，客户们来北京开会，销售代表趁机邀请客户参观展示中心。
1997年，IBM在复兴门外的光大有一层展示中心，价值数千万美元的全线产品可以供客户参观和测试。客户来到ITC，首先看了他们订购的超级计算机，也就是刚击败卡斯帕罗夫的深蓝。其实，它的正式名称RS/6000SP，客户们仔细地了解了深蓝的尺寸和供电要求，以便为到货以后机房做准备。
看完深蓝以后，客户顺便参观了其他产品。当他们走到一台大型打印机前时，有一位销售代表正站在旁边。她主动地向客户介绍打印机的情况，这是一台中档的高速打印机，用于银行打印信用卡和电信局电话费的帐单。客户对打印机非常有兴趣，开始与销售代表讨论起来。很多客户投诉电信局只收钱，却不寄帐单。电信局考虑到一个城市的电话数目约有五十万，要在十天的出帐时间内打印，折叠和装入信封并寄出帐单的工作量非常大，而且一定要花费很大的人力和费用。
销售代表了解了客户的处境，拿出一个册子，册子中装满了各种样品，都是在国外的打印中心的样品。她挑出了一份国外的电信局的电话帐单样品。向客户讲到：
“现在中国电信的客户还不能收到电话帐单，这样客户去缴费时并不知道应该缴多少钱，而且客户查询通话记录也很不方便。如果贵局率先在国内首先给客户寄出帐单，一定会成为国内电信服务的一个突破。”
“至于工作量，你们不用担心。我们还有更高端的打印设备，每分钟可以打印近三百页，一天八个小时可以打印十四万页，完全可以满足打印速度的要求。”
“打印速度的问题解决了，可是折叠和装信封的工作量仍然很大。”
“您考虑的十分周全。以前我去参观过一个国内的电信局，他们为了给客户寄电话帐单，组织了三十几个女工专门来折叠信纸并装入信封。耗费很大的人力，而且难免会出错。并且没有人愿意成天折叠信纸和装信封，人员的管理也有问题。因此我们的打印机能够解决您这方面的难题。”
“难道你们的打印机也能折叠信纸并装信封？”
“没错，还不仅如此。我们的打印机还能自动打印收信人的地址。打印机后面附加了裁纸机，自动按照您的要求将纸裁成您设计的样式，裁纸机之后是折纸机，将打印纸按照信纸的样子折叠好，然后折好的信纸就进入了装封机，其实信封也是一张纸，在信纸的下面，当信纸到达后，信封纸将信纸包起来，装封机将信封粘起来，就成了一封信。而且，信封的正面有一个覆盖了塑料薄膜的窗口，刚好将信纸上打印的地址露出来。这样，打印机一边读取数据库中的资料，装封好的信件就迅速地从这边出来了。”
“是吗？国内有这种打印机在使用吗？”
“现在只有北京和上海的几个银行在使用。贵局关于寄电话帐单方面有什么考虑吗？”
“我们一直希望能够给客户寄帐单，但是一方面的障碍是打印和装封速度，另外一个考虑是地址的问题。很多电话客户的地址并不详细，我们担心不能向全部的客户提供这种服务。”
“这的确很重要，为什么一定要全部地向每个客户提供这样的服务？”
“我们应该向客户提供一致的服务，能够向全部客户提供服务是最好的。”
“您估计暂时能够知道多少电话用户的地址？”
“应该有百分之八十以上。”
“能够给百分之八十以上的电话用户寄话单也是一个很大的成绩。您还有其他的顾虑吗？”
“另外还有费用的问题。我们了解到除了一次购买的费用，打印机耗材的费用也很高。”
“的确。除了购买打印纸外还需要定期维护打印机并定期购买墨粉。不过，这种打印机也可以给您带来可观的收入。”
“有可观的收入？哦，我们可以收客户寄话单的费用。”
“对。如果，每封话单收入一元钱，扣掉邮费和打印纸的成本，每封信有五毛钱的收入。一年就有大约三百万的收入，不到两年打印机的收入就回来了。”
“由于电信局一个月只有十天打印话单，国外电话局的打印中心还提供给其他的机构使用，并收取费用。在国外还非常流行另一种利用打印中心赢利的方法。”
“是吗？有什么好办法？”
“一般来讲，拥有电话的家庭都属于在城市中收入较高的阶层，是厂家销售的产品的最佳对象。电信局掌握了这些家庭的地址并可以定期地寄信给他们，这是一个非常有利的资源。很多商场和餐厅找到电信局愿意付费在电话帐单中夹寄 。我上次去美国参观时，就看到一家电信局用我们的打印机夹寄 。与电视 相比，信件 的费用更低，针对性更强，因此在国外非常受欢迎。”
“这是一个好的 方式。”
“这些 的收入完全可以支付耗材的费用，从经济上讲也非常划算。因此向客户提供帐单是一个一举三得的好项目。电信局可以向客户提供更好的服务，电话客户可以定期地收到帐单， 厂商有一个非常好的 的机会。”
参观结束了，客户表示出了强烈的兴趣。回去不久，客户开会后决定买入最高端的打印机，开始提供寄帐单的服务。
现代社会的分工越来越细，例如家里需要电视机但我们并非研究电视的专家，因此我们买电视时需要听取专家的意见；我们需要买衣服但不是服装设计师和材料质地的专家，因此我们买衣服时也需要听取专家的意见。朋友和同事可能提供一些经验和意见，买家一定要听取厂家的意见。客户听取厂家意见的目的是：我应该买什么样的产品能够满足我的要求。作为厂家的代表，客户自然希望能够从销售代表这里得到专业意见。
1996年，AT&T一分为二、分别是专门经营电信运营业务的AT&T和经营电信设备研究、开发和销售的Lucent。分家以后，AT&T立即宣布与IBM达成十年约三十亿美元的外包合同，将这个公司的计算机系统包给IBM，同时AT&T的三千名负责信息系统的工程师也由IBM接受。在回答媒体时，AT&T的行政总裁谈到：AT&T是电信运营的专家并不是计算机系统的专家，所以我把这个部门分离出去，这样我们更能够集中精力于我们的主业。这三千个工程师在AT&T只能支持一家公司，在IBM，这些工程师不仅可以支持AT&T，同时也可以支持其他的客户。
AT&T认为自己不是计算机系统的专家，因此将整个信息系统都外包给IBM。这是一个典型的例证来说明销售代表应该成为客户所在行业的专家。
客户来到销售代表面前，希望了解应该买什么样的产品来满足需求，同时客户也知道销售代表急于把产品卖出去，因此客户有理由怀疑销售代表会不会为了将产品卖出去而夸大他的产品？他现在给出的承诺真的能够兑现吗？如果销售代表不能取得客户的信赖，无论说得多么天花乱坠也不能打动客户。因此销售代表在向客户提出建议之前应该与客户建立互信的关系。
建立互信的关系的第一步是要进入客户的视野并树立形象。很多公司能够提供满足客户需求的产品，但是客户只会与少数的公司洽谈。客户选择的依据是对厂家的理解，即厂家在客户心目中的形象。我们前面谈到的展会、展览会、 都是市场部门帮助销售代表进入客户视野并树立形象的好办法。客户就象在街上寻找餐馆的行人，行人要确定是吃一顿快餐还是一顿丰盛的大餐，西餐还是中餐（川菜、上海菜还是广东菜？），然后行人开始在视野所及的街道上寻找（也许打电话查114），直到找到他认为能够满足他需要的餐馆。
建立互信的第二步是展现优势并使客户敞开心扉。行人找到了一家餐馆并推门而入，这时行人开始打量这个餐馆，看看这个餐馆的环境怎么样，是不是卫生？看看有没有座位，要不要等很久？如果可以接受，客户才会找到座位做下来，等服务员来点菜。在这个过程中，客户一旦发现这个餐馆不如预想，可能就会出来，继续寻找。客户在重要的采购中更加慎重，直到觉得这个厂家有优势和价值，客户才会敞开心扉，谈出他的要求。这时客户与销售代表的互信才建立起来。
顾问型销售是以客户动机、需求和利益为导向的。在打印机案例中，客户的采购动机是什么？请在下面五个答案中选择一个：
A 提供电话客户满意的服务
B 在全国第一个建立电话帐单邮寄系统，成为行业内服务的典范
C 向客户提供增值服务并提高电信局收入
D 尽快，更好地满足领导的要求，得到领导的认可和赏识
答案A有可能，因为这个客户是一个分析型的人，他希望把事情做好后自然能得到认可。这类人埋头苦干不太计较眼前的得失并在做事过程中坚持原则。这类客户以技术和事情为行动的导向。答案B也有可能，因为客户是一个表现型的人，他希望尽快做出成绩得到其他人的认可。这类人可能不会注意事情的细节，只关心最终的结果能否达到目的。这类客户以自己的表现为行动的导向。答案C也可能对，因为客户是一个领导型的人，他运行一个公司或者部门并设立了自己的目标。向客户提供电话帐单可以提高客户的满意度并且在财务上有益，所以他以策略为导向做出决定。答案D同样有可能，老板交代下来要给客户寄电话帐单，那么就去找到领导要求的打印机。这类客户是跟随者，他们领会领导的意图，按照领导的意图行事。
所以这个问题没有明确的答案，一切依赖于销售代表对客户的了解。销售代表要明白客户终极的动机是客户个人和机构利益的共同点，即客户本人希望通过这个项目达到什么目的。建立在客户动机之上的才是客户的需求，与了解客户动机相比，客户更容易谈出需求。销售代表掌握的是产品的特性、益处和证据。找到客户的动机和需求，利用自己公司和产品的特性、益处和证据使客户信服就是顾问型销售的本质。
客户购买之后并不一定能够使产品的特性充分发挥达到客户的要求。销售代表应该继续向客户提供意见和反馈，确保客户能够得到理想的结果。这个过程本身也是一个建立互信的过程，经过跟踪和反馈，销售代表才能与客户建立长期的合作伙伴关系。
第三节 高层客户销售
案例46：一百六十分钟
一个价值大约一亿元的项目正在进展，销售代表还没有见过决策人。一般的拜访只能达成一般的目的，而销售代表必须与局长建立良好的关系并取得他的支持。销售代表得知局长要去深圳开会，灵机一动，产生了一个好办法。果然，销售代表很快与局长建立了互信的关系。这是什么办法？
一家计算机公司的销售代表他负责一个金额达到上亿元的全国性的项目，已经做了很久。客户已经经过了酝酿、设计和评估的阶段，马上就要做决定了。但是销售代表还没有见过做决定的局长，他可以正式地与经理一起拜访局长，但他不满意这样的效果。他经历过太多地这样的拜访：双方有礼貌地握手，谈一些海阔天空的话题，然后握手告别。销售代表需要一次与众不同地，一棰定音地拜访。
他和客户的工程师关系很好，这时他听到了一个消息：局长将要去深圳开会。这是一个难得的机会，一个主意跃入了他的大脑。
他要到局长的航班信息，又去客户的宣传栏里仔细地记清了局长的样子，定了同一班去深圳的机票，提前两个小时来到了北京首都机场。他没有带行李，买了机场建设费后来到行李口。他并没有直接办理登机手续，而是拿出报纸坐在一旁。他是第一个来到的客人，登机手续还没有办理。不久，旅客们陆续地来排队办理手续，他一边看报纸，一边观察着。终于他等到了局长，一个人提着行李过来。销售代表立即从他后面饶出来，排在他的后面。拿到登机牌后，他也没有与局长招呼，直接进入侯机厅。
飞机就要起飞了，销售代表登上了飞机，找到自己的座位，拿出准备好的杂志，然后坐到自己的座位上。他带的杂志是商业周刊，这期专门谈到了全球的电信市场，封面的专题就是关于全球电信市场的大幅介绍。局长一定会对这本杂志感兴趣的。
一会儿，局长也随着人流来到了我朋友的座位旁，并且坐在了他的旁边。果然不出所料，机场发登机牌是按照排队的顺序。因此销售代表就被安排在局长的身旁。
飞机起飞了，销售代表拿出了准备好的杂志仔细地看了起来。他很快地将杂志翻完了，放在自己的面前。局长看到了封面，犹豫了一下还是向他请求借来看。
北京到深圳有两个小时四十分钟的时间，销售代表将书借给局长以后，就和局长攀谈起来。两个人都是电信运营的专家，自然聊的十分投机。销售代表对局长进行过研究，很快地与局长建立了互信的关系。
下飞机之后，销售代表本想直接返回北京。但是看到局长相逢恨晚的目光，就决定留下来。他要来局长的手机并约好第二天一起去打高尔夫。
他回到北京之后，合同很快就签定了。
猎手型的销售代表 看到的是客户采购机构的要求，关注的是定单并以定单为导向进行销售。顾问型销售代表看到采购要求是因为客户机构运做产生的，他关注的是客户的机构并以客户为导向。客户的长期合作伙伴看到客户产生采购是因为高层主管制定的策略和目标发展的结果，销售代表以客户的高层主管为导向，即以人为本。在下面的表格中揭示了客户、需求以及销售的导向三者的关系。
销售对象 关注的内容 销售行为
操作者 采购指标 以定单为导向
管理层 客户的需求 以客户的机构为导向
高层决策者 客户的策略和发展目标 以人为本的销售
采购是由于高层客户的目标和策略产生的，高层客户就成为采购的启动者和决策者并成为采购的关键，销售代表要取得高层客户的支持就成为赢取定单的关键。每个销售代表都知道对高层客户进行销售的第一个难处就是接触他们，这需要销售代表发挥创造性和鼓足勇气。假设你去拜访客户时在电梯上遇到了客户的局长，销售代表应该怎么办？第一种是装做没看见，反正也不是来拜访他的；第二种是如果他注意到我，就与他打个招呼；第三种是 主动上前打招呼、握手并攀谈，并在电梯打开后随着局长一起来到办公室。面对这样的情景，销售代表必须选择最后一种做法。
对于高层客户，销售代表已经不是根据客户的需求来介绍利益和特性了。因为高层客户的兴趣不在于产品的特性。卖电话交换机的销售代表不应该在省邮电管理局的局长面前介绍交换机的尺寸和供电情况以及对客户机房带来的益处。卖药品的销售代表不需要向医院的院长介绍感冒药一次应该给病人开几片。因为高层客户的思维已经跳出了这个范围。高层客户在思考什么？销售代表应该怎么销售？
高层客户关心的对象 高层客户的职责 销售代表的推销方向
目标和任务 策略 采购对客户策略的帮助
组织和结构 用人和政治 利用高层客户与管理层互相影响
流程和制度 管理和监督 利用客户的管理流程掌握销售时机
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