那么敏捷转型的愿景该如何制定呢？不论是做什么变革，有效的愿景都符合以下几个特点。 [*]可想象的：描述了未来是什么样的美好画面。 [*]值得做的：以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求。 [*]可行的：现实的、可实现的目标。 [*]聚焦的：对于决策制定起到清晰的指导作用。 [* ...

敏捷转型的发起人需要向企业的管理层以及企业的每一个员工清晰地描绘出开展敏捷转型的愿景是什么，即为什么要搞敏捷，通过敏捷，未来想达到什么样的状态。 任其自由发展 绝大多数企业并没有明确的愿景，而是摸着石头过河，走一步看一步。在一个试点团队也许可以这样自由探索，但是对整个组织的转型来 ...

敏捷转型委员会维护组织转型的Backlog，并定期会晤，跟踪Backlog的进展。Backlog内容范围不受限制，凡是与转型有关的一切事情都可以列出，由转型委员会排优先级。 表4-1是某企业在启动敏捷转型后列出的Backlog的部分内容。 表4-1转型委员会Backlog示例 敏捷转型委员会也需要像一个敏捷团队一样迭 ...

很多企业只任命了一个人来牵头负责敏捷转型，一般这个责任名义上落在了首席技术官（CTO）或首席运营官（COO）身上，而他们自己一般不会亲自做这件事，他们一般会任命PMO总监牵头做。当然，PMO总监自己也不会亲自做，他/她一般会任命团队里的一位项目经理来兼职做。但是这种非正式的、单靠个人的努力来 ...

在管理层意识到企业需要转型，以及为企业导入了敏捷的认知后，不一定会马上决定采取行动。只有危机感才能让人采取行动。 管理层的待办事项列表（Backlog）里有很多既重要又紧急的工作，需要做的事情不计其数。如果转型工作没有被排在Backlog的首位，那就一定会被无限期地拖延下去，因为人的自然反应一 ...

唤醒了最高管理层需要转型的意识后，接着就需要让大家知道敏捷是什么，怎么做。 企业可以采取以下的知识导入方法。 1. 知识赋能 培训通常是每个企业想要导入知识或能力时所采取的首要方法。企业可以委派敏捷转型的核心人员参加公开课，或者邀请敏捷讲师到企业内部做内训。需要注意的是，如果选择了 ...

组织的最高层领导是敏捷转型的决策者，如果最高管理层没有认识到变革的需要，那么转型根本没戏。 因此，唤醒组织的意识首先要从最高领导层着手。 1.与企业的竞争对手对比 分析竞争对手是最直接的唤醒方法，因为组织的领导层一般对竞争对手都持有警惕态度。如果有一份数据报告显示，我们与竞争对手 ...

约翰·P.科特（JohnP.Kotter）阐述了变革的八个步骤，这个方法适用于企业的任何重大变革，不仅限于敏捷转型。 [*]第一步：建立变革的紧迫感。 [*]第二步：组建强大的领导联盟。 [*]第三步：树立愿景。 [*]第四步：沟通愿景。 [*]第五步：移除障碍。 [*]第六步：计划并获得短期成功。 [*]第七 ...