每一个软件团队的成员都是知识工作者。管理大师彼得·德鲁克提出，对于如何管理知识工作者要掌握以下几个原则： [*]员工自己是对其工作如何开展的最佳决策人； [*]如果想高效地领导员工，必须聆听和尊重员工； [*]知识工作者必须自我管理，他们必须有自主权； [*]持续创新必须成为知识工作者工作 ...

每个领导者都希望团队的每个成员每天自我驱动、饱含能量地工作。但现实往往相反，你可能犯愁怎么解决这个问题，却不知解药就在你身上。领导者的责任之一，就是要创造一种良好的土壤和环境，使团队成员在这个环境中感觉受到激励，开心地工作。但是，如果连你自己都没有感觉受到激励，也就不可能为你的团 ...

在很多组织里，敏捷转型中途失败的根本原因是管理者的领导方式没有随之改变。除了管理者之外，很多人虽然没有处在管理者（Manager）的位置上，但是在实际工作中起到了领导别人的作用，即领导者（Leader）。比如，Scrum团队的关键角色ScrumMaster虽然不是一个管理者，但他/她是团队的服务型领导。那么， ...

很多企业在敏捷转型过程中会有这样的困惑：敏捷有这么多实践，我们怎么知道团队做到什么程度才算是好的呢？这是很难回答的问题。因为敏捷与CMMI不同，敏捷不是过程的集合，因此业界没有统一的敏捷成熟度模型。一些咨询公司发布过代表自己公司的敏捷成熟度模型，定义了1~5级敏捷成熟度，然而这样的成熟 ...

1.定量评估 企业可以应用本章前面介绍的数据分析框架，从价值、效率、质量、学习和成长这五个维度，通过数据来量化评估组织敏捷转型的效果。 2.定性评估 结合定量评估，企业还可以发放调查问卷，让敏捷转型中担任各种角色的员工来反馈敏捷转型的效果。 一家金融科技型企业Z采用以下问卷，调查了 ...

企业不只在组织级可以通过管理体系和流程来驱动组织的学习和成长，还可以尝试以敏捷团队为单位来发展团队的能力。最好的敏捷团队是T型团队，即每个人都有自己的专长，但也是个通才，在别人需要帮助的时候，可以提供帮助。 陈硕是通信企业W中一个Scrum团队的ScrumMaster。在敏捷转型之初，该团队强 ...

芬兰汽车电子设备企业Elektrobit每半年做一次组织层面的能力评估。该公司在中国设立了软件研发中心，采用的能力框架有五个维度：软件管理、软件开发、软件集成、产品集成与测试、软件维护。其中，每个维度又具体细分出很多评估项，比如软件管理的具体评估子项，如表9-7所示。 表9-7能力评估子项示例 ...

绝大多数企业没有建立组织和团队的能力度量以及提升机制，一旦他们发现能力不够就会加快招聘速度，而不是从培养团队的学习能力入手。这样一来，员工能力的提升就变成了很随意的行为，即将员工分配到项目中，让大家在项目中自己锻炼。其实，团队的能力是组织的根基，在现代技术和商业形态日新月异的时代 ...