最近一段时间,一些著名公司的CEO在接班人计划上出现了麻烦。

　　先是苹果公司的乔布斯被要求公布继任者计划。今年2月份,在中央工人养老基金资助下,部分苹果股东发表了一份提议,要求苹果董事会披露书面版本的“接班人计划策略”,“提供确认CEO候选人的报告以及评估每个候选人的标准”。根据该策略,苹果董事会需要制定出一份紧急接班人计划,每年审查其接班人计划并且“确认及培养内部候选人”。但是苹果方面拒绝了这些提议,认为公开透露这些潜在继任者的消息,将给竞争对手高价“挖角”提供便利,这并不符合股东的最大利益。接下来是巴菲特的“接班人”闯祸。3月30日晚间,伯克希尔哈撒韦公司的网站上出现了巴菲特紧急发布的消息——中美能源控股公司、NetJets航空公司和约翰斯·曼维尔公司的董事会主席大卫·索科尔辞职。”因索科尔涉嫌对路博润公司的股票内幕交易,已经引发了美国证监会的调查。这一变动使伯克希尔的股票在第二日交易中下跌2%。由于接班人选择失误,索科尔令公司董事会和众多伯克希尔的崇拜者失望了,巴菲特几十年建立起的名誉受到质疑。

　　与苹果公司和伯克希尔公司在接班人计划方面的困境不同,GE公司和IBM公司一直是接班人计划的样板。

　　IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任,在3—5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

　　“长板凳计划”是一个完善的系统,包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。 一个标准即领导力模型,包括4个方面11项优秀素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人计划的最后一关,评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成,成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

　　每年,“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段:第一阶段是训练各种的职业技能,培养专业能力;第二阶段采用横向轮调的方式,让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是实施强业绩导向的考核,使个人能力得到充分释放;第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。

　　“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上,而须面向整个团队,但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。

　　GE是1896 年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道:“100 多年来,GE公司最擅长的本领似乎就在于,它总能在合适的时候选择合适的人。” 据统计,历史上GE已经为世界500强培养了出了170多位CEO,成为一个培养领导人的摇篮。

　　GE在100多年的历史里共经历了七任主要领导,其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时,认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事,而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯,给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始,他总共列出了23名候选人;4年后,原来的23位缩减为8位;而在经过进一步的挑选后,确定了最后的3位;这3位候选人通过竞争,最终杰夫·伊梅尔特胜出,成为 GE新的领导人。
 

来源：沈诗理博客