任何一个团队从开始组建到最终达到绩效要求,都要经历一个周期,利用著名的塔克曼群体发展模型来表述,然后结合 IT 服务管理工作的特性,将各阶段依次展开讨论。从最初的组建期开始,经过风暴期和规范期,最终到达表现期,然后随着新成员的加入或新团队成员的组成,或是因为 IT服务经理工作的调离或新的 IT 服务经理的调入,又开始新一轮的循环。
所以,IT 服务项目经理应了解该部门以往提供 IT 支持服务的情况,哪些是做的比较好的,哪些还需要进一步改善。别的相关部门或客户如何看待目前的 IT 支持服务,对 IT 支持服务部门有什么要求和期望,高层领导对这个部门有什么要求和期望,客户对这个部门有什么要求和期望等等,所有这些围绕人和事以及内部和外部的问题都要通过与不同层级的人(包括公司内部和外部客户)沟通,才有可能获得一个比较全面的认识。
在组建期中,任何一个团队中都会有一些关键核心成员,他们或是老员工,或是 IT 技术能力比较强,或是以前在团队中出任小组长的角色。许多 IT 服务项目经理被提拔上来时,最难面对的就是其中两种类型的人:
原来和自己一起摸爬滚打的兄弟们,在自己被提拔后,如何面对他们;
在团队中资历很深的老员工。
无论面对哪种类型的人,作为 IT 服务项目经理自己,首先,要调整自己的心态。要清楚自己目前在这个位置更多的还是“人民的公仆”,而非高高在上的领导,因为领导的威信和影响力,是随着自己和团队成员之间,在今后的各种人和事件的处理中不断建立起来的,而非职位本身。有了这个定位,就要有个谦卑的心态,自己今天被领导提拔上来,就是让自己为大家更好地服务,自己也非常愿意为大家服务,虽然现在是经理,但还是要依靠大家的力量。
了解他们对你的期望和看法,只要他们愿意说,就是你最初的胜利,如果老员工不愿表态,只是唯唯诺诺,那说明 IT 服务经理的工作还没做到位,还要继续想办法和老员工多做非正式沟通,工作上如果没法帮助他们,就在生活上多关心他们的需要,以情感人,以德服人。
在征得了大部分老员工的首肯后,再与原来和自己一起摸爬滚打的兄弟们一起开会,态度上一定要谦卑,但在内容上一定要给他们一种耳目一新的感觉,让大家觉得领导提拔你担任 IT 服务项目经理还真没看错人,你的很多想法和判断他们还真没仔细想过。这样,一边谈自己的想法,一边征求大家的意见,目标就是如何帮助大家争取更多的外部资源,让大家有激情和兴趣去做事。
作为 IT 服务项目经理,在团队形成初期制定目标时切勿好高骛远,要争取做的合适,但这个度比较难掌握。目标太高,会影响团队成员的积极性,目标太低,不利于整个团队的快速发展。所以在这个阶段,要求 IT 服务项目经理要与上级或客户保持充分沟通,在上级或客户众多的目标当中,选择那些最重要且紧急的事情,与上级或客户尽快达成一致意见。
如果上级或客户提出的目标较高,此时,建议 IT 服务项目经理采取“yes, but”的句型,就是先承诺完成,但是需要上级或客户提供相应的资源,否则无法完成。但如果反过来谈,先要资源,资源不到位,就无法完成任务,就变成了“讲条件”,虽然表面上看起来差不多,但实际上给上级和客户的感觉是天壤之别,一个敢于承担,一个则不敢于承担。所以在确定目标时一定要量力而行,争取做到言出必果。
建立团队价值观
很多 IT 服务项目经理在做完前几件事后,就以为大功告成了,往往忽略建立团队价值观这个关键步骤。其实谈到员工的执行力时,很多人都会抱怨员工不主动积极,非常看重自己的个人利益,缺乏团队凝聚力等等。实际上,可能就是因为缺乏团队价值观的建立过程。价值观与制度不同,制度可以明确地告诉员工什么可以做,什么不能做。但制度定得再细,也不可能方方面面都照顾到,当团队成员遇到一些新情况时,这时就要靠团队价值观来起约束作用。
其实,普通员工对于企业文化、价值观的理解,大部分是通过 IT 服务项目经理这个层面感受到的,因为他们接触最多的可能就是他们的 IT 服务项目经理,所以 IT 服务项目经理的一言一行,最容易让普通员工感受企业的文化氛围或者企业的价值观体现。
著名的 CEO 杰克•韦尔奇曾经说过:“价值观乃是人们的行动,是具体的,本质的,可以明确描述的。”作为一名职业的 IT 服务项目经理,要给自己的团队制定一些与公司和组织的价值观一致,但非常易于执行的团队价值观,比如“主动积极地解决好每一个技术问题”、“始终以饱满的热情接待客户”、“重要的 IT 信息就是企业的生命”、“对待工作认真负责”等等,通过这些简单的话语来指导团队成员的行动,完成团队价值观的建立过程。
在表述团队价值观的时候,IT 服务项目经理一定要充满激情,要有感染力,试想,如果自己对这些团队价值观都没有感觉,团队成员就更没有感觉了。而且团队的价值观不是说完就完了,它将是 IT 服务项目经理在今后工作当中的一个指导原则,当遇到制度和流程无法解决的问题时,可通过团队的价值观来进行判断,也让大家不断感受团队价值观对于大家行动的指导,对于 IT 服务项目经理在做决策时的影响,久而久之,大家就会逐渐意识到它的存在,继而从不自觉到自觉地遵守。
定期检查,确保按时完成:定期检查工作对确保按时完成非常重要。在 IT 服务项目实施过程中,由于硬件、软件、网络环境、客户、服务级别定义不清或一些不可抗力等原因,可能会造成项目不同程度的延迟。此时 IT 服务项目经理要能把握大局,及时与团队成员、上级领导和客户沟通,及时调整资源和时间安排,不要等到最后一刻,才发现问题,那就为时已晚了。
在现实 IT 服务项目当中,经常会出现一种情况,即整个 IT 服务团队长期驻扎在客户现场,有的员工从一招进来,就进入该项目,一段时间后,对客户的了解比对自己公司或组织的了解还深。平时只有开会或费用报销的时候才回一趟公司,一个项目结束后,又很快被派到另外一个项目,还是重复以前的状态,这些员工很容易被组织忽略,他们也往往缺少对公司企业文化、价值观的认同,所以流失率相对较高。
如果 IT 服务项目经理能够在平时抓住一些重点项目实施机会,在整个过程中表现异常出色,无论是上级、团队成员、其他同级经理还是客户,都得到大家的认可。由于重点项目往往会得到高层领导的重视,那么项目经理就有机会在高层领导面前展示自己的才能,让更多的高层领导认识自己,为今后在公司内部的其他管理岗位轮岗打下基础,将有机会从管理一个小的团队,转换到管理一些经理,再转换到管理一个职能部门,甚至转换到管理一个业务部门,最终进入公司或组织的高层管理团队。