ITIL v5（即ITIL 第5版）已经正式发布。如果你把可持续性当成一类“倡议”，那它写进框架就像是锦上添花；但如果你把可持续性当成“经营约束”，那它写进框架就会显得非常自然，甚至有点迟到。
数字化组织越来越依赖数字产品与服务来创造价值，而数字产品与服务的运行成本、资源消耗、供应链依赖、合规压力、风险传播速度，都在持续上升。组织今天做的每一次架构选择、每一次发布节奏、每一次自动化策略、每一次采购决策，都不仅影响今年的预算，也影响长期的弹性与风险暴露。可持续性之所以进入ITIL 第5版主叙事，是因为它已经从“愿景与口号”变成“治理与运营必须面对的现实问题”。
更直白一点：
- 你想要更快的交付，但能源与资源成本会让你重新计算效率
- 你想要更低的成本，但供应链与合规要求会让你重新定义风险
- 你想要更强的自动化与AI，但数据中心、算力与治理边界会让你重新评估长期负担
- 你想要更稳定的体验，但灾难恢复、业务连续性与组织弹性要求你把可持续性纳入运营模型
ITIL 第5版把可持续性放进主叙事，并不是让组织“做更好的人”，而是让组织“成为能长期经营的人”。长期经营的本质，就是同时对利润、人、社会负责。
二、ITIL 第5版升级内容全景
要理解可持续性为什么能成为主叙事，必须先把ITIL 第5版更新内容概述完整交代。因为可持续性不是孤立章节，它与管理对象、生命周期、体验与AI治理共同构成一条升级主轴。
1）定位升级：从服务管理走向数字产品与服务管理ITIL 第5版把管理对象扩展为数字产品与服务的整体，强调端到端价值交付。可持续性进入主叙事，是因为价值交付不再只发生在“交付完那一刻”，而发生在长期运行之中。运行越久，资源消耗、技术债与管理债越显性，组织必须把长期成本与长期风险纳入治理。
2）生命周期模型升级：八个阶段覆盖从想法到退役ITIL 第5版提出产品与服务生命周期的八个阶段：发现、设计、获取、构建、转换、运营、交付、支持。可持续性不是运营阶段的“节电措施”，而是贯穿八个阶段的决策原则：在发现阶段就要问机会是否值得，在设计阶段就要问架构是否可持续，在获取阶段就要问供应链是否可靠，在构建与转换阶段就要问发布节奏与风险曲线是否可控，在运营与支持阶段就要问资源利用率与持续改进能否把浪费压下去。
3）体验进入核心：可持续性与体验并不冲突，冲突的是“短视的优化”ITIL 第5版强调体验进入核心。很多人误以为可持续性会牺牲体验：为了节能就降级服务，为了减少成本就减少支持。真正冲突的不是可持续性与体验，而是短视的局部优化。可持续性要求组织把端到端旅程与长期结果一起看：减少绕路、减少返工、减少事故，本身就是更可持续的运营方式，也往往是更好的体验。
4）AI进入框架中心：AI带来效率，也带来资源与治理负担ITIL 第5版强调AI治理。AI不仅带来治理挑战，也带来资源消耗与长期负担：算力、数据、模型维护、合规与审计成本都在增加。可持续性进入主叙事，是在提醒组织：别只算短期效率收益，还要算长期资源成本与治理成本，并把它们纳入决策边界。
5）实践使用方式变化：从清单背诵走向情境化组合与持续改进ITIL 第5版强调环境与可裁剪。可持续性不是多加一个流程，而是用实践组合与持续改进把浪费压下去：度量与报告、风险管理、供应商管理、架构管理、容量与性能管理、持续改进等实践要协同，才能把可持续性做成系统能力。
这五点连起来，你会发现可持续性之所以成为主叙事，是因为ITIL 第5版把“长期经营”写进了框架：端到端价值、全生命周期、体验为核、AI治理与持续改进，都会自然推导到可持续性。
三、可持续性在数字化组织里意味着什么：不是“少用电”，而是“把长期成本与风险纳入决策”
把可持续性理解成节能减排，会把它做窄。数字化组织里的可持续性至少包含三层含义：
1）经济层：长期总成本与资源利用率可持续性首先是经济问题。运行成本不是只有服务器费用，还包括：
- 返工成本：需求不清、验收不清导致的重复建设
- 事故成本：中断、恢复、声誉损失
- 治理成本：合规、审计、问责、证据链维护
- 人才成本：救火文化导致的流失与组织疲劳
- 供应链成本：外部依赖带来的价格与交付波动
把这些长期成本算进去，很多看似“便宜”的决策会变得昂贵。
2）组织层：弹性与安全文化可持续性也是组织问题。一个长期救火的团队，很难谈弹性；一个把关键知识绑在少数人身上的组织，很难谈可持续；一个缺乏安全文化的团队，事故与风险会成为常态。
可持续的组织往往具备：
- 稳定的工作节奏与持续改进机制
- 清晰的责任边界与问责机制
- 知识可复用、证据可追溯
- 风险可预期、变更可管理
这不是道德高地，而是组织能不能长期交付价值的底层能力。
3）社会与环境层：合规、声誉与外部期望外部监管、行业标准、客户要求正在持续提升，公共部门与大型企业客户尤其明显。可持续性变成采购与合作的门槛，品牌与信誉也会受到影响。组织不可能永远把这件事当作“可选项”。
当你把可持续性理解成这三层，它就不再是“理念”，而是经营与治理必须面对的现实。
四、ITIL 第5版为什么要把可持续性放到主叙事：三个驱动因素正在叠加可持续性
之所以被提升，背后至少有三个驱动因素叠加。
1）数字产品运行期远大于建设期建设可能是几个月，运行可能是几年。短期决策会在运行期反复产生后果。只盯交付速度，不盯运行成本与风险，最终一定会付出更高代价。
2）复杂性上升，风险传播更快系统越复杂，依赖越多，风险传播越快。一次错误的配置、一次不受控的变更、一次知识污染，都可能产生系统性后果。可持续性要求组织建立更稳的治理与运行机制，而不是靠英雄主义救火。
3）AI与自动化带来新的资源与治理负担AI不是免费的午餐。它带来算力与数据成本，也带来治理与审计成本。可持续性进入主叙事，是为了让组织在做智能化决策时，把长期负担一起算进去，避免“短期高光、长期拖累”。
五、怎么把可持续性落地：三条路径，把理念变成治理与运营的硬抓手可持续性最怕形式主义。真正能落地的方式，是把它写进治理与决策、写进价值流与生命周期、写进度量与持续改进。
路径一：把可持续性写进治理与决策，变成“必须回答的问题”
治理不是管控强度，而是模式选择。可持续性落地的第一步，是在关键决策点强制引入一组问题，让决策从“只看短期收益”变成“看长期结果”。
建议在以下决策点引入可持续性检查：
- 架构与技术选型
- 维护成本、可扩展性、供应链依赖、可替代性
- 发布与变更策略
- 风险曲线、回滚能力、可审计证据链
- 采购与外包
- 供应商稳定性、合规能力、退出与迁移成本
- AI用例立项
- 数据质量门槛、治理边界、长期运行成本、可审计性要求
把这些问题写进决策模板，比喊口号有效得多。
路径二：把可持续性写进价值流与生命周期，变成“端到端的系统改进”
可持续性不靠单点节能，而靠系统性减少浪费。ITIL 第5版强调价值流与八个阶段生命周期，正好提供了落地载体。
更可操作的做法是：
在Discover阶段把长期成本与风险纳入机会评估
- 不只问收益，也问长期负担与治理成本
- 在Design阶段把可持续性变成设计约束
- 可观测性、可维护性、数据质量、证据链机制
- 在Acquire阶段把供应链弹性与退出策略纳入合同与方案
- 在Build与Transition阶段把返工与事故成本压下去
- 验收标准清晰、发布说明可行动、回滚可验证
- 在Operate、Deliver、Support阶段把浪费显性化并持续改进
- 等待占比、返工率、交接次数、事故复发率、知识复用率
当可持续性嵌入端到端价值流，它就会从“理念”变成“减少浪费、减少事故、减少内耗”的实在行动。
路径三：把可持续性写进度量与持续改进，变成“可审计的目标”
没有度量就没有管理。可持续性若只写在愿景里，很快会被业务节奏淹没。要让它可持续，必须让它可度量、可复盘、可改进。
建议优先建立一组与价值流强相关的指标：
- 端到端周期时间与等待占比
- 返工率与重复事件比例
- 重大事件频率与恢复验证通过率
- 资源利用率与容量浪费
- 知识复用率与一次解决率
- 变更相关事故比例与回滚成功率
- 关键证据链缺失率（可审计性指标）
这些指标的共同点是：它们既能反映可持续性，也能反映体验与效率。把它们纳入持续改进节奏，可持续性才不会变成额外负担，而会变成“做得越好越省力”的正循环。
六、避免形式主义：三件事做不好，可持续性会被当成负担
可持续性进入主叙事之后，组织最怕的是把它做成“多一层审批、多一堆报告”。要避免形式主义，至少要绕开三个坑。
1）只做宣传，不改决策机制不改决策模板与治理问题清单，可持续性永远落不到关键点上。结果就是口号很大，行动很小。
2）只做局部节省，不看端到端浪费只在某个环节抠成本，很可能把浪费转移到别处：减少测试导致事故增加，压缩支持导致返工增加。可持续性要看端到端价值流，不看局部漂亮数字。
3）只追短期KPI，不建立持续改进节奏没有持续改进，指标只能靠一次性冲刺。冲刺过后，组织会回到老路，甚至更疲惫。可持续性要成为BAU，必须固化复盘节奏与问责机制。
最后说点个人看法：ITIL v5把可持续性写进ITIL 第5版主叙事，并不是为了增加一层口号，而是为了让数字产品与服务管理回到长期经营的现实：把长期成本、弹性与风险纳入治理与决策，把可持续性嵌入价值流与生命周期的每个关键节点，再用度量与持续改进把它做成可审计、可问责的系统能力；当组织既能交付当下收益，又能持续降低浪费、事故与内耗时，才算真正同时对利润、人、社会负责。
欢迎加长河老师微信achotsao，深入交流ITIL 第5版最新资讯。
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