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ITIL在小型IT企业实施的建议
ITIL在小型IT企业实施的建议
Solo
2011-1-24
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ITIL认证学习和流程实践
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ITIL在小型IT企业实施的建议
一直在讲ITIL,包括到企业内部讲和在公开课里讲,不少朋友关注的话题是:小企业要不要实施ITIL。
其实这个话题很大,这就如同说:我们要去出席一个重要会议,要不要穿好衣服,应该是尽量穿的得体,因为对别人是尊重,可是什么是好衣服,我们没有标准解答。对于ITIL来说,全世界除了Big4可以说基本实施外,我似乎没有听到说哪个公司全面实施了ITIL。而对于小企业来说,尽管没有实施ITIL,但是在工作中很多自定义的流程与ITIL的部分流程还是很接近的。
所以我的立场是,对于ITIL来说,如果用规模来形容是否应该实施虽然有一定的说明力,但并非最直接的关系。ITIL是一套方法论、是一套IT服务管理的流程指南,没有设定门槛。但是因为ITIL的设计严谨细致,所以如果要实施所有的流程,势必带来大量的人力、物力、财力,因而,真正实施ITIL流程的基本上还是属于一些有实力的大型企业。
但是,对于许多不足百人的小企业来说,ITIL给IT服务管理带来的良好指导使之充满了引诱力,许多小企业的企业主几度问起我如何能实施ITIL,我愈说难度,他们则愈充满好奇与斗志。当然,我也意识到,对于实施流程,小企业也有大企业不可比拟的优势,便是运作灵活,执行力强。也因此,我思考能否有一种简要的方式帮助小企业做一些改善。
我想我们不妨先分析小企业实施ITIL的目标与问题。
从目标来说,我想小企业与大企业一样存在如下期望:提高自身IT组织的运作效率、增加客户或用户的满意度、对IT组织的实施力进行考评。
至于问题,也很明显:费用、实施后的一段时间的运作效率、企业员工的意识。
这样初步分析,我们便很快能找到一个突破口,对于小企业实施ITIL,我的基本方法和基本实施原则是:尽量不改变当前企业的实际人员配备,更不试图改变企业的营销策略,而是将已有的人员进行优化组合,将费用放在流程组合和响应的细节设定上,适当采用低廉的软件成本。
有了这样一个基本方向,我们可以假象一个比较普遍可见的典型小型IT企业:约30人左右,总经理1人,分管业务副总经理1人,分管技术副总经理1人,IT管理人员兼高级技术人员3人,资深技术4人,基础技术5人,文员助理3人,财务2人,业务6人,客服2人,售前2人。他们的主营项目是为中型企业的IT设备承担外包运维,也就是所谓的“外包网管”,总经理在某交通行业的地方企业关系不错,所以业务能保证一年约1200万(包含一些电脑硬件销售)左右。
困扰他的问题有这么几个:一、利润逐渐压薄,去年只有200万的利润;二、人员流动性强,稍微培养便离开,并且管理很混乱,不少人员还习惯性接私活;三、业务费用居高不下;四、由于依赖某些企业,总经理很担心随着市场的竞争,自己是否还能守住市场;五、人员总体技术水平并不高。
好,我们认为这样是否能实施ITIL呢?ITIL是否能真正改变这些现状呢?
我们会发现一点,他们能完成一年人均40万的销售额,说明这个企业并不缺乏运维的资源能力,也不缺乏基本的业务能力,在ITIL中的能力管理(Capacity Managerment)里面给我们指导几个重要的能力资源中,包括业务能力(Business Capacity),服务能力(Service Capacity)与资源能力(Resource Capacity),对于当前发展来说,该企业,包括大部分小型IT企业,需要提升的恰恰是服务能力(Service Capacity)的提升!
所以,ITIL能否改变现状,重点在于企业管理者能否巧妙地利用ITIL设计的良好流程与概念有机地注入到自身的管理当中。我们则可以用以下的一个流程方式来进行一个演绎!
这幅流程图,我们可以从几个不同角度来看,一方面,我们所描述的图文框中,其实是“岗位”,也就是我们习惯性所制定的角色,但是从红色的字中,我们可以看到,不少岗位恰恰对应的是ITIL中所定义的“流程”。大家很容易说:这样很好!我们能对应起来了!但是,恰恰这才是ITIL实施中的障碍。实际上,岗位与流程完全是不同的概念,岗位是具体的组织机构或人员,或团队,可能是一个职能;而流程则是方法指导。我们在ITIL中常说事件经理,是这个流程的管理者,可能是高级IT人员,也可能是运维主管,甚至可能是项目经理——这并不重要,重要的是ITIL的流程中的指标建立是否有价值。
我们再回到这幅图,大家会觉得,这虽然不是唯一的方法,但确实也是一种比较可行的走势图,而ITIL制定的流程则有效地将这些岗位的职责明晰起来,甚至明确起来,而蓝色字体则表明他们的可能行为。这些行为自然不会是ITIL流程中的活动,更多的是流程的接口。
进而我们发现,无论是小企业还是大企业,我们不能落入一个误区:为了实现ITIL的流程而建立所谓“健全”的机制,比较务实的方法是,在有效的组织结构下,尝试用ITIL最佳实践的方法论为自己的流程设立对应的角色。这些角色可能由多个岗位组成,也可能多个角色由一个岗位来完成,比如我们图中的技术管理小组,可能是能力管理与可用性管理,甚至可持续性管理的“经理(Manager)”。所以,真正限制企业是否实施ITIL的并不是企业的“大”“小”。而是企业是否制定了良好的接口方案、业务方向是否明晰、是否有良好的指标概念。最后,极其重要的一点是:IT组织乃至业务组织是否具有良好的IT服务理念的概念。
事实上,对企业来说,实施ITIL的投资并非在于人员的扩招,而在于培训(提高意识)、咨询(建立优秀的指标与流程)、考察(IT基础架构与客户需求的战略性分析基础)。这才是普遍IT服务意识不普及的小企业实施ITIL真正的瓶颈!
本文来自:智慧领袖网ITIL先锋论坛
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jadeloyalbird
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jadeloyalbird
jadeloyalbird
发表于 2011-1-25 00:50:56
学习了。
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hzy318
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hzy318
hzy318
发表于 2011-1-31 10:30:59
提个意见,太多的文章要收费了,不太好吧
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loveocean666
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loveocean666
loveocean666
发表于 2011-1-31 16:11:20
thanks for your sharing thanks
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hengnet
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hengnet
hengnet
发表于 2011-2-1 15:28:14
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