×

扫描二维码登录本站

QQ登录

只需一步,快速开始

项目办公室 (三)

标签: 暂无标签
范围管理
范围管理的总体目标是确保项目包括了完成所需要的所有工作,并且仅仅是需要的工作
需求定义(商务)
1.组织在收聚并记录商务需求时采用标准文档制定过程,包括获得用户同意这些需求的签署
2.商务需求是项目估算活动(进度.预算,以及其他资源)的基础
需求定义(技术)
3.组织采用一个标准文档制定过程,将商务需求转化为技术需求
可交付成果的确定
4.项目已经开发了 一个产品分解结构,此分解结构别聚成到项目的工作分解结构之中
5.与客户一起对所有项目可交付成果进行确认,并以可衡量的术语对可交付成果进行量化
6.所有项目管理的成果(例如,状态报告和质量控制报告)都应被包括在觇标分解结构之中
范围定义
7.为了开发项目章程,组织应拥有包括摸板在内的标准存档过程.这个过程包括所有干系人,并用于所用项目中
8.通过对所有偏离进行预测、存档,并通过变更控制过程/工作分解结构进行处理,控制作为项目管理活动一部分的项目中
9.项目要有工作分解结构、已确定 的里程和进行计划,即有充分细节支持项目的计划和控制
范围变更控制
10.组织运用一个定义完整的存档过程(包括所有干系人和项目计划)去管理范围的变更.这个过程定义了在项目的范围变更开始之前,所必须获得的各种表格与批准
时间管理
时间管理的总体目标是制定项目进度计划、按此计划管理,并保证项目在批准的时限内完成
活动定义
1.所有项目的工作(商务、技术与管理)都被包括在项目工作分解结构之中
2.确定由顾客、技术、供应商、资源可用性和管理需求导致的进度约束,并明确地加以存档
活动排序
3.各种活动或产品之间的依存关系被明确地确定
4.组织标准和模板被用于确定活动、产品,及其依存关系上
进度制定
5.在最初工作分解结构基础上,制定包括所有已确定的约束条件在内的项目进度
6.在项目进度中,记录并平衡各种资源。确定、提出并解决各种冲突
进度控制
7.进度基线被用于衡量并报告计划与实际进展之间的各种差异
8.项目经理通过收集每个活动的实际时间和进展指标,定期维护项目的进度
进度集成
9.项目所有的要素和子要素(例如,软件开发、硬件采购和分包活动)被集成到项目进度中
10.项目进度集成于高级别的进度(项目群或组织)之中。这样一来,这样一来,就可以全面评估进度变更所带来的影响
预先评定
在决定进行一次正式的项目管理成熟读评估之前,组织应该努力去测量过程的准备的程度。这非常重要,因为它帮助和第三方建立一个基线。这些第三方是你们在评估过程中可能需要他们帮助的组织。他还建立了一个平台,确定你希望从评估中得到什么,以及如何计划是使用的信息和项目管理的努力,从而是组织获益。
对于有些人来说,这可能是一个广泛而冗长的过程,但对于另外一个人来说,这只是对他们已经记录与追踪的事件进行的一次更新。一下是一些需要考虑的问题:
*作为一个组织,我们具有什么项目管理的知识?
*我们如何获得这些知识?
*哪些个人或团队拥有这些知识?
*我们组织、计划和管理项目的“基本”方法是什么?
*我们觉得我们过去有多么成功案例?
*组织衡量成果基础的因素或信息是什么?
*组织中曾经进行过何种正式的内部评估?
*评估是由谁操作的?
*评估的重点和内容是什么?
*评估有什么样的结论和建议?
*根据建议曾经采取过什么行动?请加以说明。
*组织中对项目管理有什么支持(商务与信息技术两方面)?确定并记录来自高级经理、中层管理、项目经理和技术员工的支持的水平。
*高级管理层是如何看待当前项目管理成功事务的?他们如何表达他们所希望改变的事情?变更的时间跨度多长?
*当加入正式评估过程并实施作为评估与建议结果的变更时,你是否相信会(在人员与资金方面)得到支持?
*评估过程与实施变更将面临什么风险?
*你希望从评估过程中得到什么好处?
*你是否希望将你的内部评估信息与第三方组织分享?分享什么信息?分享或不分享这些信息将面临什么潜在风险?是否有合同方面觉得考虑?例如,你的公司可能有数据化的知识产权需要保护。当你计划引进顾问或其他合同时,必须有适当的书面合同条款对这些权利加以保护。
即使你可能认为拥有内部评估信息的知识产权,在与第三方团体讨论执行一个评估之前,你仍然值得去评估分享或不分享这些信息所带来的风险和收益。当你你确实决定要请顾问时,事先的准备将帮你获得成功。公司有时会阻挠自己,即为了避免将过多信息披露给外部团体,所以披露了太少的信息,使自己在与顾问合作中处于浪费时间与金钱的状态。因为那些顾问没有得到做好工作所需要的信息。最终,你必须将负责评估工作的顾问当做组织成员,并提供全面的信息披露。否则,评估将不准确,而你也在这个过程中浪费了时间与金钱。
由于预估可以在内部简单地完成,那么对你们项目管理过程的成熟度做一次严格的评估,真的需要具有丰富经验的评估员的技术。评估员应该是一个项目管理专业人员,并且必须理解项目管理实务中的项目启动、计划、执行、控制和综合等所有的知识范围。此外,他必须能够在所有这些过程与范围中,准确地评估你的发展与成熟度的水平。评估者必须为组织和项目办公室明确地写出发展计划,并且清楚地阐明达到成熟度更高级别所需的步骤。他还要掌握组织内的商务和文化等问题。
成熟度评估的基线
对公司的或部门的过程进行评估,不仅是项目管理过程,而且包括其他任何过程,必须从对组织商务目标的真正理解开始。没有这种高级指引,任何对过程或程序的改变都是盲目的。遗憾的是,从平衡记分卡向战略计划方向研究的过程中发现,大多数公司在商务活动与公司战略的一致性方面做得非常差。实际上,根据研究,高层管理制定的战略有80%到90%都没有成果,部分原因就是他们没有执行工作的员工进行沟通,而且公司的项目、衡量与奖励系统与那些战略不一致。如果你在考虑部署一个项目办公室(或组织中其他的重要变更),首先应该很仔细地检查公司战略与员工日常活动的一致性。他们是否真正理解了组织的商务目标?
一旦明确了组织正在为之努力的商务目标,评估就可以进行了。我们发现在揭示一个组织的顽强与弱项的工作中,一个由问卷与访谈两个步骤组成的评估过程非常有效。我们称这个过程为项目管理健康检查(PM HealthCheck)。下面将简要介绍这个过程。
项目管理健康检查:了解一个组织的项目管理成熟度




上一篇:项目办公室 (四)
下一篇:项目办公室 (二)
Eson

写了 301 篇文章,拥有财富 1639,被 3 人关注

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册
B Color Link Quote Code Smilies
東東 发表于 2020-11-25 09:11:20
超赞的资料,学习中
最新100贴|论坛版块|ITIL先锋论坛 |粤ICP备11099876号|网站地图
Powered by Discuz! X3.4 Licensed  © 2001-2017 Comsenz Inc.
返回顶部