2026年1月29日，PeopleCert正式发布了ITIL 第5版。作为ITIL官方中国区产品大使，我将会推出系列文章帮大家解读ITIL 第5版到底有哪些重大的更新。

ITIL 第5版正式发布，这是继2019年ITIL 4之后又一次重要的框架演进。作为全球最广泛采用的IT管理框架，ITIL目前服务于超过300万持证专业人士，被82%的财富世界500强企业所采用。

这次升级的核心方向非常明确：AI原生、以人为本、数字产品与服务管理。官方已经公布了完整的过渡路径：2月12日商业订购开放，2月26日Foundation Bridge桥接课程上线（专为ITIL 4 Foundation持证者或ITIL v3专家设计），3月至4月核心进阶模块陆续发布，预计3月中下旬完成汉化工作，第二季度AI治理深度认证课程全面上线。

从框架内容看，ITIL 第5版包含九个核心模块和一个AI扩展，形成了完整的认证体系。新版本引入了全新的产品与服务生命周期模型（涵盖发现、设计、获取、构建、转换、运营、交付、支持八个活动），强化了价值系统的核心地位（包括指导原则、治理、价值链、实践、持续改进五大组件），并将AI治理、用户体验、价值流管理等现代议题从边缘提升到核心。

但我想先说一个很多组织在落地ITIL时都会犯的错误：把框架当成流程手册，逐条照抄。今天我们就来聊聊，为什么ITIL 第5版特别强调”环境与可裁剪”，以及这对你的实践意味着什么。


一个典型的失败案例
我见过一家中型互联网公司，他们决定引入ITIL来规范IT管理。项目组花了三个月时间，参考ITIL的最佳实践，建立了完整的流程体系：事件管理流程、问题管理流程、变更管理流程、发布管理流程、配置管理流程，每个流程都有详细的步骤定义、角色职责、审批环节。

表面上看，这套体系非常规范。但实际运行后，问题接踵而至。开发团队抱怨说，每次发布新版本都要走漫长的变更审批流程，等审批完成，竞争对手的产品已经上线了。运维团队抱怨说，处理一个简单的事件也要填写十几个字段，大量时间花在记录上而不是解决问题上。业务部门抱怨说，他们提的需求在流程中流转了两个月，最后发现已经不需要了。

半年后，这套精心设计的流程体系基本名存实亡。团队要么绕过流程直接操作，要么只是走个形式应付检查。管理层开始质疑：ITIL到底有没有用？是不是只适合传统大企业，不适合我们这种快速迭代的互联网公司？

这个案例的问题在哪里？不在于ITIL框架本身，而在于对框架的理解和应用方式。他们把ITIL当成了一套标准流程模板，以为只要照搬实施就能解决问题。但实际上，ITIL从来不是让你照抄的流程手册，而是一个需要根据环境裁剪和适配的管理框架。

ITIL 第5版为什么强调“不是照抄”
ITIL 第5版在多个地方明确强调了框架的可裁剪性和环境适配性。这不是新增的内容，而是对一个核心理念的再次强化。

首先，在指导原则中，“从现状出发”和“保持简单实用”这两条原则直接指向了裁剪的必要性。“从现状出发”告诉你，不要试图推倒重来，而要基于组织的当前能力、文化、约束条件来设计管理方式。“保持简单实用”告诉你，不要为了追求完美而引入不必要的复杂性，够用就好。

其次，在四个维度中，ITIL 第5版明确指出，不同的组织环境需要不同的管理方式。
一个创业公司和一个大型企业，一个软件开发团队和一个基础设施运维团队，一个高度监管的金融机构和一个快速迭代的互联网平台，他们的组织结构、文化、技术栈、合规要求都不同，管理方式当然也应该不同。

再次，在价值链模式中，ITIL 第5版给出了六种常见的运营模型，对应不同类型的组织：
内部IT服务提供商、外部服务提供商、数字产品供应商、集成服务提供商、平台提供商、生态系统协调者。每种模型的价值链活动组合方式都不同，这本身就是在告诉你，不存在“一刀切”的标准做法。

最后，在实践的定位上，ITIL 第5版明确指出，34个管理实践不是要求你全部实施，而是提供一个能力工具箱。
你应该根据自己的核心价值流和业务需求，选择合适的实践组合。有些实践对你的组织至关重要，需要深度应用；有些实践可能暂时不需要，可以先不实施；有些实践可以用简化的方式实施。

这些设计背后的核心理念是：ITIL提供的是原则、概念、方法和实践的集合，而不是必须逐条执行的操作手册。你需要基于自己的组织环境，选择合适的组件，以合适的方式组合应用。


环境适配的三个关键维度
那么，如何判断什么样的管理方式适合你的组织？ITIL 第5版给出了几个重要的判断维度。

第一个维度是组织的成熟度和规模。
一个五人的创业团队和一个五千人的跨国企业，管理方式肯定不同。小团队可能根本不需要正式的变更审批流程，团队成员坐在一起沟通就能协调好；但大企业如果没有正式的变更管理，很容易出现混乱和冲突。
ITIL 第5版在讨论实践时，经常会指出不同成熟度阶段的组织应该如何调整实践的深度和广度。比如，事件管理实践，小团队可能只需要一个简单的工单系统和基本的分类规则；中等规模的组织需要建立优先级机制、升级机制、知识库；大型组织还需要引入自动化分派、智能诊断、预测性监控。

第二个维度是业务特性和风险容忍度。
不同行业、不同业务类型对风险的容忍度是不同的。金融系统、医疗系统、航空系统对可靠性和安全性的要求极高，任何变更都需要严格的测试和审批。但消费类互联网应用可能更看重速度和创新，可以接受快速试错、小步迭代。
ITIL 第5版引入的一个重要概念是治理模式的选择。它明确提出，不同的环境需要不同的治理模式。对于高风险、高合规要求的场景，应该采用控制型治理，强调标准化、审批、审计。对于创新性、不确定性高的场景，应该采用赋能型治理，强调授权、实验、快速反馈。很多组织还需要混合型治理，针对不同类型的工作采用不同的管理方式。

第三个维度是技术栈和工具链的特点。
如果你的技术栈是传统的单体应用、物理服务器、手工部署，那么变更管理需要强调充分的测试和审批。但如果你的技术栈是微服务架构、容器化部署、CI/CD流水线、自动化测试，那么变更管理的重点应该转向自动化验证、金丝雀发布、快速回滚，而不是人工审批。
ITIL 第5版在讨论技术维度时，特别强调了自动化和AI的作用。它指出，自动化不是为了替代流程，而是为了改变流程。当你有了自动化测试、自动化部署、自动化监控，很多传统流程中的手工环节就可以简化甚至消除。这时候如果你还照搬传统的流程设计，就是在用新技术做旧事情。

复杂性思维：不同环境需要不同的管理方式
ITIL 第5版引入了一个非常重要的概念：复杂性思维。它借鉴了Cynefin框架，把工作环境分为四类：有序、复杂、混乱、困惑。不同的环境需要不同的管理方式。
有序环境是指因果关系清晰、可预测的场景。比如，处理一个已知问题的标准解决方案、执行一个成熟的发布流程。在有序环境下，标准化和自动化是最有效的方式。你可以定义清晰的步骤，建立明确的规则，甚至用自动化工具来执行。
复杂环境是指因果关系存在但不明显，需要探索和实验的场景。比如，解决一个从未遇到过的性能问题、设计一个创新的产品功能。在复杂环境下，标准化流程反而会限制你的探索空间。更好的方式是建立假设、进行实验、收集反馈、快速迭代。

混乱环境是指没有明显因果关系、情况紧急的场景。比如，一个严重的生产事故导致系统大面积瘫痪。在混乱环境下，你需要先快速行动稳定局面，而不是按部就班地走流程。等局面稳定了，再回到有序或复杂环境的管理方式。
困惑环境是指不确定属于哪一类的场景。这时候你需要先做判断，把它归类到前三类之一，然后采用相应的管理方式。
为什么要理解复杂性？因为很多组织在应用ITIL时，习惯用一套标准化流程应对所有场景。结果就是，对于有序环境，流程可能还有用；但对于复杂环境，标准化流程会严重阻碍探索和创新；对于混乱环境，流程根本来不及执行。

ITIL 第5版告诉你，不要试图用一套流程打天下。你应该先判断场景的复杂性，然后选择合适的管理方式。对于有序场景，可以用标准化流程；对于复杂场景，应该建立实验机制和快速反馈回路；对于混乱场景，应该授权一线快速响应。


可裁剪性在实践中如何体现
说了这么多理念，具体怎么做？让我举几个例子。

第一个例子是变更管理。
传统的变更管理强调审批和控制，所有变更都要走CAB会议审批。但ITIL 第5版明确指出，不是所有变更都需要同样的管理方式。
对于标准变更（比如添加一个用户账号、重启一个服务），可以预先授权，不需要审批。对于低风险的正常变更（比如一个经过充分测试的小功能发布），可以简化审批流程，甚至用自动化验证替代人工审批。对于高风险的重大变更（比如核心系统的架构调整），才需要完整的评估、审批、测试流程。
这种分层管理的方式，既保证了对高风险变更的控制，又避免了对所有变更一刀切带来的效率损失。但很多组织照搬ITIL时，把所有变更都当成高风险变更来管理，结果就是流程成了瓶颈。

第二个例子是事件管理。
ITIL定义的事件管理实践包括识别、记录、分类、优先级排序、诊断、升级、解决、关闭等环节。但不是所有事件都需要走完所有环节。
对于简单的、重复出现的事件（比如密码重置、软件安装），可以通过自助服务门户让用户自己解决，甚至不需要记录为事件。对于中等复杂度的事件，服务台可以参考知识库快速解决，记录关键信息即可。对于复杂的、影响大的事件，才需要完整的记录、升级、根因分析流程。
这种差异化管理，既提高了效率，又保证了重要事件得到应有的关注。但很多组织要求所有事件都填写完整的记录，导致大量时间花在表格填写而不是问题解决上。

第三个例子是实践的选择。
ITIL 第5版包含34个管理实践，但不是要求你全部实施。你应该基于自己的核心价值流，选择最关键的实践优先实施。
比如，一个SaaS产品公司，最核心的价值流是“从用户反馈到功能上线”。支撑这个价值流，你可能需要重点建立产品管理实践、软件开发与管理实践、发布管理实践、服务台实践、持续改进实践。而供应商管理、资产管理等实践可能优先级较低，可以用简化的方式实施甚至暂时不实施。
再比如，一个传统企业的IT部门，最核心的价值流是“从业务需求到系统交付”。支撑这个价值流，你可能需要重点建立业务分析实践、项目管理实践、变更实施实践、服务配置管理实践、服务级别管理实践。而产品管理、软件开发实践可能不需要深度应用，因为很多系统是外采的。
这种基于价值流选择实践的方式，能够让你把有限的资源投入到最重要的地方，而不是试图把所有实践都做到完美。


裁剪不是随意，而是有原则的适配
说到这里，可能有人会担心：如果每个组织都可以裁剪，那ITIL还有标准可言吗？会不会变成各搞各的？

这个担心是有道理的。裁剪不是随意删减，而是基于原则的适配。ITIL 第5版给出了清晰的裁剪原则：
第一个原则是聚焦价值。
裁剪的目的不是为了省事，而是为了更好地创造价值。任何裁剪决策都应该问自己：这个调整能否帮助我们更好地为利益相关方创造价值？如果答案是否定的，那这个裁剪就是不合理的。

第二个原则是基于风险。
裁剪应该考虑风险容忍度。对于高风险场景，不能为了追求速度而过度简化控制；对于低风险场景，也不应该为了追求规范而引入不必要的复杂性。风险和效率需要平衡。

第三个原则是持续改进。
裁剪不是一次性决策，而是持续优化的过程。你应该先基于当前情况做一个合理的裁剪，然后在实践中观察效果，根据反馈不断调整。今天适合的方式，半年后可能就不适合了，因为组织在成长、技术在演进、环境在变化。

第四个原则是保持一致性。
虽然不同场景可以采用不同的管理方式，但核心的原则、概念、术语应该保持一致。这样才能确保组织内部有共同的管理语言，不同团队能够有效协作。

ITIL 第5版通过指导原则、四个维度、价值系统这些核心组件，提供了裁剪的判断框架。只要你遵循这些原则和框架，你的裁剪就是有据可依的，而不是随意的。


从照抄到适配：需要转变的思维方式
最后我想说，ITIL 第5版强调可裁剪性和环境适配，背后需要的是思维方式的转变。
传统的管理思维是“控制导向”的：定义标准流程，要求严格执行，通过检查确保合规。这种思维假设环境是稳定的、工作是可预测的、标准化是最优的。

但在数字化时代，这些假设都在瓦解。环境快速变化，工作充满不确定性，标准化往往意味着僵化。ITIL 第5版倡导的是“价值导向”和“环境感知”的管理思维：明确价值目标，判断场景特点，选择合适方法，持续反馈改进。
这个转变不容易。它要求管理者放弃“一套流程管到底”的安全感，接受“因地制宜、持续调整”的不确定性。它要求一线团队不只是执行流程，而是理解原则，具备判断能力。它要求整个组织建立学习文化，愿意实验、接受失败、快速迭代。

但这个转变是必要的。因为在复杂多变的环境中，僵化的流程不仅不能降低风险，反而会成为组织敏捷性和创新能力的最大障碍。只有建立环境感知、灵活适配、持续改进的管理方式，组织才能真正具备在数字化时代生存和发展的能力。

我最后再总结一句：ITIL 第5版不是让你照抄的流程手册，而是帮你建立管理能力的框架。它通过四个维度提供思考视角，通过生命周期模型提供工作框架，通过价值系统提供运作机制，通过实践提供能力工具箱。但如何组合应用这些组件，如何根据自己的组织环境裁剪适配，如何在实践中持续优化，这些才是真正体现你管理能力的地方。框架给你的是原则和方法，而不是答案。理解这一点，你才能真正发挥ITIL 第5版的价值。


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2026年1月29日，PeopleCert正式发布了ITIL 第5版。作为ITIL官方中国区产品大使，我将会推出系列文章帮大家解读ITIL 第5版到底有哪些重大的更新。

ITIL 第5版正式发布，这是继2019年ITIL 4之后又一次重要的框架演进。作为全球最广泛采用的IT管理框架，ITIL目前服务于超过300万持证专业人士，被82%的财富世界500强企业所采用。

这次升级的核心方向非常明确：AI原生、以人为本、数字产品与服务管理。官方已经公布了完整的过渡路径：2月12日商业订购开放，2月26日Foundation Bridge桥接课程上线（专为ITIL 4 Foundation持证者或ITIL v3专家设计），3月至4月核心进阶模块陆续发布，预计3月中下旬完成汉化工作，第二季度AI治理深度认证课程全面上线。

从框架内容看，ITIL 第5版包含九个核心模块和一个AI扩展，形成了完整的认证体系。新版本引入了全新的产品与服务生命周期模型（涵盖发现、设计、获取、构建、转换、运营、交付、支持八个活动），强化了价值系统的核心地位（包括指导原则、治理、价值链、实践、持续改进五大组件），并将AI治理、用户体验、价值流管理等现代议题从边缘提升到核心。

但我想先说一个很多组织在落地ITIL时都会犯的错误：把框架当成流程手册，逐条照抄。今天我们就来聊聊，为什么ITIL 第5版特别强调”环境与可裁剪”，以及这对你的实践意味着什么。


一个典型的失败案例
我见过一家中型互联网公司，他们决定引入ITIL来规范IT管理。项目组花了三个月时间，参考ITIL的最佳实践，建立了完整的流程体系：事件管理流程、问题管理流程、变更管理流程、发布管理流程、配置管理流程，每个流程都有详细的步骤定义、角色职责、审批环节。

表面上看，这套体系非常规范。但实际运行后，问题接踵而至。开发团队抱怨说，每次发布新版本都要走漫长的变更审批流程，等审批完成，竞争对手的产品已经上线了。运维团队抱怨说，处理一个简单的事件也要填写十几个字段，大量时间花在记录上而不是解决问题上。业务部门抱怨说，他们提的需求在流程中流转了两个月，最后发现已经不需要了。

半年后，这套精心设计的流程体系基本名存实亡。团队要么绕过流程直接操作，要么只是走个形式应付检查。管理层开始质疑：ITIL到底有没有用？是不是只适合传统大企业，不适合我们这种快速迭代的互联网公司？

这个案例的问题在哪里？不在于ITIL框架本身，而在于对框架的理解和应用方式。他们把ITIL当成了一套标准流程模板，以为只要照搬实施就能解决问题。但实际上，ITIL从来不是让你照抄的流程手册，而是一个需要根据环境裁剪和适配的管理框架。

ITIL 第5版为什么强调“不是照抄”
ITIL 第5版在多个地方明确强调了框架的可裁剪性和环境适配性。这不是新增的内容，而是对一个核心理念的再次强化。

首先，在指导原则中，“从现状出发”和“保持简单实用”这两条原则直接指向了裁剪的必要性。“从现状出发”告诉你，不要试图推倒重来，而要基于组织的当前能力、文化、约束条件来设计管理方式。“保持简单实用”告诉你，不要为了追求完美而引入不必要的复杂性，够用就好。

其次，在四个维度中，ITIL 第5版明确指出，不同的组织环境需要不同的管理方式。
一个创业公司和一个大型企业，一个软件开发团队和一个基础设施运维团队，一个高度监管的金融机构和一个快速迭代的互联网平台，他们的组织结构、文化、技术栈、合规要求都不同，管理方式当然也应该不同。

再次，在价值链模式中，ITIL 第5版给出了六种常见的运营模型，对应不同类型的组织：
内部IT服务提供商、外部服务提供商、数字产品供应商、集成服务提供商、平台提供商、生态系统协调者。每种模型的价值链活动组合方式都不同，这本身就是在告诉你，不存在“一刀切”的标准做法。

最后，在实践的定位上，ITIL 第5版明确指出，34个管理实践不是要求你全部实施，而是提供一个能力工具箱。
你应该根据自己的核心价值流和业务需求，选择合适的实践组合。有些实践对你的组织至关重要，需要深度应用；有些实践可能暂时不需要，可以先不实施；有些实践可以用简化的方式实施。

这些设计背后的核心理念是：ITIL提供的是原则、概念、方法和实践的集合，而不是必须逐条执行的操作手册。你需要基于自己的组织环境，选择合适的组件，以合适的方式组合应用。


环境适配的三个关键维度
那么，如何判断什么样的管理方式适合你的组织？ITIL 第5版给出了几个重要的判断维度。

第一个维度是组织的成熟度和规模。
一个五人的创业团队和一个五千人的跨国企业，管理方式肯定不同。小团队可能根本不需要正式的变更审批流程，团队成员坐在一起沟通就能协调好；但大企业如果没有正式的变更管理，很容易出现混乱和冲突。
ITIL 第5版在讨论实践时，经常会指出不同成熟度阶段的组织应该如何调整实践的深度和广度。比如，事件管理实践，小团队可能只需要一个简单的工单系统和基本的分类规则；中等规模的组织需要建立优先级机制、升级机制、知识库；大型组织还需要引入自动化分派、智能诊断、预测性监控。

第二个维度是业务特性和风险容忍度。
不同行业、不同业务类型对风险的容忍度是不同的。金融系统、医疗系统、航空系统对可靠性和安全性的要求极高，任何变更都需要严格的测试和审批。但消费类互联网应用可能更看重速度和创新，可以接受快速试错、小步迭代。
ITIL 第5版引入的一个重要概念是治理模式的选择。它明确提出，不同的环境需要不同的治理模式。对于高风险、高合规要求的场景，应该采用控制型治理，强调标准化、审批、审计。对于创新性、不确定性高的场景，应该采用赋能型治理，强调授权、实验、快速反馈。很多组织还需要混合型治理，针对不同类型的工作采用不同的管理方式。

第三个维度是技术栈和工具链的特点。
如果你的技术栈是传统的单体应用、物理服务器、手工部署，那么变更管理需要强调充分的测试和审批。但如果你的技术栈是微服务架构、容器化部署、CI/CD流水线、自动化测试，那么变更管理的重点应该转向自动化验证、金丝雀发布、快速回滚，而不是人工审批。
ITIL 第5版在讨论技术维度时，特别强调了自动化和AI的作用。它指出，自动化不是为了替代流程，而是为了改变流程。当你有了自动化测试、自动化部署、自动化监控，很多传统流程中的手工环节就可以简化甚至消除。这时候如果你还照搬传统的流程设计，就是在用新技术做旧事情。

复杂性思维：不同环境需要不同的管理方式
ITIL 第5版引入了一个非常重要的概念：复杂性思维。它借鉴了Cynefin框架，把工作环境分为四类：有序、复杂、混乱、困惑。不同的环境需要不同的管理方式。
有序环境是指因果关系清晰、可预测的场景。比如，处理一个已知问题的标准解决方案、执行一个成熟的发布流程。在有序环境下，标准化和自动化是最有效的方式。你可以定义清晰的步骤，建立明确的规则，甚至用自动化工具来执行。
复杂环境是指因果关系存在但不明显，需要探索和实验的场景。比如，解决一个从未遇到过的性能问题、设计一个创新的产品功能。在复杂环境下，标准化流程反而会限制你的探索空间。更好的方式是建立假设、进行实验、收集反馈、快速迭代。

混乱环境是指没有明显因果关系、情况紧急的场景。比如，一个严重的生产事故导致系统大面积瘫痪。在混乱环境下，你需要先快速行动稳定局面，而不是按部就班地走流程。等局面稳定了，再回到有序或复杂环境的管理方式。
困惑环境是指不确定属于哪一类的场景。这时候你需要先做判断，把它归类到前三类之一，然后采用相应的管理方式。
为什么要理解复杂性？因为很多组织在应用ITIL时，习惯用一套标准化流程应对所有场景。结果就是，对于有序环境，流程可能还有用；但对于复杂环境，标准化流程会严重阻碍探索和创新；对于混乱环境，流程根本来不及执行。

ITIL 第5版告诉你，不要试图用一套流程打天下。你应该先判断场景的复杂性，然后选择合适的管理方式。对于有序场景，可以用标准化流程；对于复杂场景，应该建立实验机制和快速反馈回路；对于混乱场景，应该授权一线快速响应。


可裁剪性在实践中如何体现
说了这么多理念，具体怎么做？让我举几个例子。

第一个例子是变更管理。
传统的变更管理强调审批和控制，所有变更都要走CAB会议审批。但ITIL 第5版明确指出，不是所有变更都需要同样的管理方式。
对于标准变更（比如添加一个用户账号、重启一个服务），可以预先授权，不需要审批。对于低风险的正常变更（比如一个经过充分测试的小功能发布），可以简化审批流程，甚至用自动化验证替代人工审批。对于高风险的重大变更（比如核心系统的架构调整），才需要完整的评估、审批、测试流程。
这种分层管理的方式，既保证了对高风险变更的控制，又避免了对所有变更一刀切带来的效率损失。但很多组织照搬ITIL时，把所有变更都当成高风险变更来管理，结果就是流程成了瓶颈。

第二个例子是事件管理。
ITIL定义的事件管理实践包括识别、记录、分类、优先级排序、诊断、升级、解决、关闭等环节。但不是所有事件都需要走完所有环节。
对于简单的、重复出现的事件（比如密码重置、软件安装），可以通过自助服务门户让用户自己解决，甚至不需要记录为事件。对于中等复杂度的事件，服务台可以参考知识库快速解决，记录关键信息即可。对于复杂的、影响大的事件，才需要完整的记录、升级、根因分析流程。
这种差异化管理，既提高了效率，又保证了重要事件得到应有的关注。但很多组织要求所有事件都填写完整的记录，导致大量时间花在表格填写而不是问题解决上。

第三个例子是实践的选择。
ITIL 第5版包含34个管理实践，但不是要求你全部实施。你应该基于自己的核心价值流，选择最关键的实践优先实施。
比如，一个SaaS产品公司，最核心的价值流是“从用户反馈到功能上线”。支撑这个价值流，你可能需要重点建立产品管理实践、软件开发与管理实践、发布管理实践、服务台实践、持续改进实践。而供应商管理、资产管理等实践可能优先级较低，可以用简化的方式实施甚至暂时不实施。
再比如，一个传统企业的IT部门，最核心的价值流是“从业务需求到系统交付”。支撑这个价值流，你可能需要重点建立业务分析实践、项目管理实践、变更实施实践、服务配置管理实践、服务级别管理实践。而产品管理、软件开发实践可能不需要深度应用，因为很多系统是外采的。
这种基于价值流选择实践的方式，能够让你把有限的资源投入到最重要的地方，而不是试图把所有实践都做到完美。


裁剪不是随意，而是有原则的适配
说到这里，可能有人会担心：如果每个组织都可以裁剪，那ITIL还有标准可言吗？会不会变成各搞各的？

这个担心是有道理的。裁剪不是随意删减，而是基于原则的适配。ITIL 第5版给出了清晰的裁剪原则：
第一个原则是聚焦价值。
裁剪的目的不是为了省事，而是为了更好地创造价值。任何裁剪决策都应该问自己：这个调整能否帮助我们更好地为利益相关方创造价值？如果答案是否定的，那这个裁剪就是不合理的。

第二个原则是基于风险。
裁剪应该考虑风险容忍度。对于高风险场景，不能为了追求速度而过度简化控制；对于低风险场景，也不应该为了追求规范而引入不必要的复杂性。风险和效率需要平衡。

第三个原则是持续改进。
裁剪不是一次性决策，而是持续优化的过程。你应该先基于当前情况做一个合理的裁剪，然后在实践中观察效果，根据反馈不断调整。今天适合的方式，半年后可能就不适合了，因为组织在成长、技术在演进、环境在变化。

第四个原则是保持一致性。
虽然不同场景可以采用不同的管理方式，但核心的原则、概念、术语应该保持一致。这样才能确保组织内部有共同的管理语言，不同团队能够有效协作。

ITIL 第5版通过指导原则、四个维度、价值系统这些核心组件，提供了裁剪的判断框架。只要你遵循这些原则和框架，你的裁剪就是有据可依的，而不是随意的。


从照抄到适配：需要转变的思维方式
最后我想说，ITIL 第5版强调可裁剪性和环境适配，背后需要的是思维方式的转变。
传统的管理思维是“控制导向”的：定义标准流程，要求严格执行，通过检查确保合规。这种思维假设环境是稳定的、工作是可预测的、标准化是最优的。

但在数字化时代，这些假设都在瓦解。环境快速变化，工作充满不确定性，标准化往往意味着僵化。ITIL 第5版倡导的是“价值导向”和“环境感知”的管理思维：明确价值目标，判断场景特点，选择合适方法，持续反馈改进。
这个转变不容易。它要求管理者放弃“一套流程管到底”的安全感，接受“因地制宜、持续调整”的不确定性。它要求一线团队不只是执行流程，而是理解原则，具备判断能力。它要求整个组织建立学习文化，愿意实验、接受失败、快速迭代。

但这个转变是必要的。因为在复杂多变的环境中，僵化的流程不仅不能降低风险，反而会成为组织敏捷性和创新能力的最大障碍。只有建立环境感知、灵活适配、持续改进的管理方式，组织才能真正具备在数字化时代生存和发展的能力。

我最后再总结一句：ITIL 第5版不是让你照抄的流程手册，而是帮你建立管理能力的框架。它通过四个维度提供思考视角，通过生命周期模型提供工作框架，通过价值系统提供运作机制，通过实践提供能力工具箱。但如何组合应用这些组件，如何根据自己的组织环境裁剪适配，如何在实践中持续优化，这些才是真正体现你管理能力的地方。框架给你的是原则和方法，而不是答案。理解这一点，你才能真正发挥ITIL 第5版的价值。


欢迎加长河老师微信achotsao，深入交流ITIL 第5版最新资讯。