2026年1月29日，PeopleCert正式发布了ITIL 第5版。作为ITIL官方中国区产品大使，我将会推出系列文章帮大家解读ITIL 第5版到底有哪些重大的更新。




ITIL 第5版正式发布，这是继2019年ITIL 4之后又一次重要的框架演进。作为全球最广泛采用的IT管理框架，ITIL目前服务于超过300万持证专业人士，被82%的财富世界500强企业所采用。


这次升级的核心方向清晰明确：AI原生、以人为本、数字产品与服务管理。官方已经公布了完整的过渡路径：2月12日商业订购开放，2月26日Foundation Bridge桥接课程上线（ITIL 4 Foundation持证者或ITIL v3专家可通过桥接考试直接过渡），3月至4月核心进阶模块陆续发布，第二季度AI治理深度认证课程全面上线。

从框架结构看，ITIL 第5版包含九个核心模块和一个AI扩展，形成了从Foundation到Master的完整认证体系。在内容上，新版本引入了全新的产品与服务生命周期模型（涵盖发现、设计、获取、构建、转换、运营、交付、支持八个活动），强化了价值系统的核心地位（包括指导原则、治理、价值链、实践、持续改进五大组件），并将AI治理、用户体验、价值流管理等现代议题从边缘提升到核心。

但这次升级最容易被忽视的深层变化，其实是管理叙事的“主语”发生了转换。让我从一个真实的管理困境说起。



一个困境：为什么流程都优化了，整体效率还是上不去

我曾经见过一家大型企业的IT部门，他们在ITIL 4的基础上做了大量流程优化工作。事件管理流程缩短了平均解决时间，变更管理流程提高了审批效率，问题管理流程增强了根因分析能力。每个单独的流程都在进步，各项KPI都在改善。

但业务部门还是不满意。他们抱怨说，一个简单的需求从提出到上线，整个周期还是要几个月。中间虽然每个环节都在按流程规范运作，但大量时间消耗在等待、交接、重复沟通上。更糟糕的是，需求在各个环节流转时，经常发生理解偏差，最终交付的东西和最初的期望相去甚远。

这个困境的本质在哪里？在于传统的流程管理视角，关注的是“每个职能应该怎么做”，而不是“端到端的价值如何流动”。你优化了事件管理，但事件解决只是整个服务旅程的一个片段。你优化了变更审批，但变更只是从需求到交付整个价值流的一个节点。当你只盯着单个流程，很容易陷入局部最优的陷阱。

ITIL 4已经意识到这个问题，它引入了服务价值链的概念，强调灵活编排而非线性流程。但在实践中，很多组织还是习惯把价值链理解为“升级版的流程框架”，用新瓶装旧酒。

ITIL 第5版要解决的，正是这个根本性的视角问题。它通过强化价值流的核心地位，明确告诉你：管理的主语应该是“价值如何流动”，而不是“我们做了什么活动”。






从活动到价值流：这不只是概念的更新

先说清楚什么是价值流。在ITIL 第5版的定义中，价值流是为特定利益相关方创造价值的一系列相互关联的步骤。注意三个关键点：
第一，价值流的起点是利益相关方的需求，终点是价值的实现。
这意味着你必须从外部视角而不是内部视角来看待工作。举个例子，一个用户报告系统故障，价值流的起点不是服务台接到电话，而是用户遇到问题无法完成任务；终点不是事件状态改为已关闭，而是用户能够继续完成任务。
第二，价值流包含所有真实发生的步骤，不管这些步骤是否在你的流程定义中。
这是价值流和流程的根本区别。流程定义的是“应该怎么做”，价值流描述的是“实际怎么做”。在现实中，价值流往往包含大量流程之外的活动：临时的沟通、非正式的协调、基于经验的判断、重复的返工。
第三，价值流是跨职能的、端到端的。
它不属于某个部门，而是穿越多个职能边界。这意味着管理价值流需要的不是流程控制，而是协同能力。

ITIL 第5版为什么要强调价值流？因为在数字产品和服务的管理中，真正的效率损失往往不在单个活动的执行上，而在活动之间的衔接上。

举个具体例子。一个功能需求从产品经理提出到最终上线，可能要经历这样的路径：需求评审会议、设计文档编写、架构评审、开发排期、编码实现、代码评审、测试环境部署、功能测试、安全扫描、性能测试、变更审批、生产环境发布、监控验证。

如果你只看单个活动，每一步似乎都有合理的理由。但如果你从价值流视角来看，你会发现大量的浪费：需求评审到设计启动之间等待了一周，因为设计师在忙其他项目；设计完成到开发排期之间等待了两周，因为开发团队在冲刺另一个版本；测试发现问题后需要返工，又重新走一遍流程；变更审批需要等待每周一次的CAB会议。

更重要的是，你会发现信息在流转过程中不断衰减。产品经理理解的需求背后的业务场景，到设计师那里变成了功能规格，到开发那里变成了技术实现，到测试那里变成了测试用例。最后上线的功能虽然符合规格，但可能已经偏离了最初的业务目标。

这就是为什么ITIL 第5版要求你识别和映射核心价值流。只有看清楚整个流程，你才能发现真正的瓶颈在哪里，哪些等待是可以消除的，哪些交接是可以简化的，哪些信息传递是可以优化的。


价值流如何改变管理方式

一旦你开始用价值流视角看问题，管理方式就会发生一系列变化。

第一个变化是度量指标的转变。
传统的流程管理关注的是单个活动的效率指标：事件平均解决时间、变更成功率、问题根因分析完成率。这些指标当然重要，但它们衡量的是“我们把事情做对了吗”，而不是“我们创造价值了吗”。
价值流管理引入了不同的度量视角。最重要的两个指标是交付周期和流动效率。交付周期衡量的是从需求提出到价值交付的总时间，它反映的是端到端的速度。流动效率衡量的是价值流中真正增值时间占总时间的比例，它反映的是浪费程度。
举个例子，如果一个需求的交付周期是30天，但真正的增值时间（设计、开发、测试）只有10天，那么流动效率就是33%。剩下的67%都花在等待、审批、返工、交接上。这个数字会让你震惊，因为很多组织的流动效率其实只有10%到20%。

第二个变化是优化策略的转变。
传统流程优化的思路是“让每个环节做得更快更好”。但价值流优化的思路是“减少非增值环节、缩短等待时间、减少交接次数、提高一次通过率”。
这意味着很多优化措施的方向会完全不同。比如，与其花精力培训服务台人员更快地分类事件，不如建立自助服务能力让用户直接解决常见问题。与其优化变更审批流程的效率，不如通过自动化测试和金丝雀发布降低变更风险，从而减少审批的必要性。与其让每个团队都建立自己的知识库，不如建立统一的知识管理平台，减少信息在不同系统之间的重复录入。

第三个变化是组织方式的转变。
传统的职能型组织，每个部门优化自己的流程，然后通过流程接口协作。这种方式的问题是，每个部门都在追求局部最优，结果导致整体次优。
价值流导向的组织方式是围绕核心价值流建立跨职能团队。比如，针对“新功能从构思到上线”这个价值流，组建一个包含产品经理、用户研究员、设计师、开发工程师、测试工程师、SRE的产品团队，让他们端到端负责整个价值流的效率和质量。

这不是说要取消职能部门，而是在职能组织之上叠加价值流团队。职能部门负责能力建设和标准制定，价值流团队负责价值交付和持续改进。这种矩阵式组织虽然复杂，但它能够平衡专业深度和协作效率。



ITIL 第5版如何系统性地支持价值流管理

ITIL 第5版在多个层面强化了价值流管理的支撑。
首先是概念层面的明确。
新版本专门用一个章节系统性地讲解价值流的识别、映射、管理。它明确指出，价值流不是流程的另一个名字，而是更高层次的管理视角。它给出了价值流映射的具体步骤，包括如何选择价值流、如何识别关键步骤、如何度量当前状态、如何识别改进机会。

其次是生命周期模型的重构。
ITIL 第5版引入的数字产品与服务生命周期模型，本质上就是一个高层价值流的参考模型。八个核心活动——发现、设计、获取、构建、转换、运营、交付、支持——覆盖了从需求洞察到价值实现的完整路径。这个模型不是要求你机械地执行八个步骤，而是提供一个框架，帮你理解和优化自己组织的核心价值流。

再次是实践与价值流的映射。
ITIL 第5版不再把实践当作独立的模块逐一讲解，而是强调实践如何支撑价值流。每个实践都被映射到生命周期活动和价值链活动上，明确它在价值流中的作用。这种映射帮助你理解，不是要把所有实践都实施到位，而是要根据你的核心价值流选择合适的实践组合。
最后是治理模式的适配。
ITIL 第5版提出了不同的治理模式，对应不同类型的价值流。对于标准化、可预测的价值流，可以采用控制型治理；对于创新性、不确定性高的价值流，应该采用赋能型治理。这个区分非常重要，因为它告诉你，不是所有价值流都需要同样的管理方式。



为什么说这是管理重心的迁移

从活动到价值流，这个转变为什么重要？因为它代表了管理重心的根本性迁移。

传统管理的逻辑是：定义清晰的职责边界，建立标准的工作流程，设定明确的绩效指标，通过控制确保合规。这套逻辑的前提是工作是可预测的、环境是稳定的、职能边界是清晰的。

但在数字化时代，这些前提都在瓦解。工作越来越复杂，需求快速变化，技术不断演进，职能边界越来越模糊。在这种情况下，如果你还是抱着“管好每个活动”的思路，很容易陷入僵化。

价值流管理的逻辑是：识别核心价值流，优化端到端效率，建立持续改进机制，通过协同创造价值。这套逻辑的前提是承认复杂性、拥抱变化、打破孤岛、持续学习。


ITIL 第5版之所以要强调价值流，就是要推动这个管理重心的迁移。它不是否定流程管理，而是把流程管理放在更高层次的价值流管理框架之下。它不是取消职能专业化，而是在专业化基础上建立跨职能协作。它不是放弃控制，而是把控制的重点从“活动合规”转向“价值实现”。


我最后再说说我的感受：ITIL 第5版通过强化价值流的核心地位，完成了一个关键的叙事转换——从“我们应该做什么活动”到“价值如何端到端地流动”，从“管好每个职能”到“优化整体系统”，从“遵守流程”到“持续创造价值”。
这个转换看似抽象，但它决定了你的管理是停留在“流程合规”层面，还是真正具备“敏捷响应、持续改进”的能力。


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2026年1月29日，PeopleCert正式发布了ITIL 第5版。作为ITIL官方中国区产品大使，我将会推出系列文章帮大家解读ITIL 第5版到底有哪些重大的更新。




ITIL 第5版正式发布，这是继2019年ITIL 4之后又一次重要的框架演进。作为全球最广泛采用的IT管理框架，ITIL目前服务于超过300万持证专业人士，被82%的财富世界500强企业所采用。


这次升级的核心方向清晰明确：AI原生、以人为本、数字产品与服务管理。官方已经公布了完整的过渡路径：2月12日商业订购开放，2月26日Foundation Bridge桥接课程上线（ITIL 4 Foundation持证者或ITIL v3专家可通过桥接考试直接过渡），3月至4月核心进阶模块陆续发布，第二季度AI治理深度认证课程全面上线。

从框架结构看，ITIL 第5版包含九个核心模块和一个AI扩展，形成了从Foundation到Master的完整认证体系。在内容上，新版本引入了全新的产品与服务生命周期模型（涵盖发现、设计、获取、构建、转换、运营、交付、支持八个活动），强化了价值系统的核心地位（包括指导原则、治理、价值链、实践、持续改进五大组件），并将AI治理、用户体验、价值流管理等现代议题从边缘提升到核心。

但这次升级最容易被忽视的深层变化，其实是管理叙事的“主语”发生了转换。让我从一个真实的管理困境说起。



一个困境：为什么流程都优化了，整体效率还是上不去

我曾经见过一家大型企业的IT部门，他们在ITIL 4的基础上做了大量流程优化工作。事件管理流程缩短了平均解决时间，变更管理流程提高了审批效率，问题管理流程增强了根因分析能力。每个单独的流程都在进步，各项KPI都在改善。

但业务部门还是不满意。他们抱怨说，一个简单的需求从提出到上线，整个周期还是要几个月。中间虽然每个环节都在按流程规范运作，但大量时间消耗在等待、交接、重复沟通上。更糟糕的是，需求在各个环节流转时，经常发生理解偏差，最终交付的东西和最初的期望相去甚远。

这个困境的本质在哪里？在于传统的流程管理视角，关注的是“每个职能应该怎么做”，而不是“端到端的价值如何流动”。你优化了事件管理，但事件解决只是整个服务旅程的一个片段。你优化了变更审批，但变更只是从需求到交付整个价值流的一个节点。当你只盯着单个流程，很容易陷入局部最优的陷阱。

ITIL 4已经意识到这个问题，它引入了服务价值链的概念，强调灵活编排而非线性流程。但在实践中，很多组织还是习惯把价值链理解为“升级版的流程框架”，用新瓶装旧酒。

ITIL 第5版要解决的，正是这个根本性的视角问题。它通过强化价值流的核心地位，明确告诉你：管理的主语应该是“价值如何流动”，而不是“我们做了什么活动”。






从活动到价值流：这不只是概念的更新

先说清楚什么是价值流。在ITIL 第5版的定义中，价值流是为特定利益相关方创造价值的一系列相互关联的步骤。注意三个关键点：
第一，价值流的起点是利益相关方的需求，终点是价值的实现。
这意味着你必须从外部视角而不是内部视角来看待工作。举个例子，一个用户报告系统故障，价值流的起点不是服务台接到电话，而是用户遇到问题无法完成任务；终点不是事件状态改为已关闭，而是用户能够继续完成任务。
第二，价值流包含所有真实发生的步骤，不管这些步骤是否在你的流程定义中。
这是价值流和流程的根本区别。流程定义的是“应该怎么做”，价值流描述的是“实际怎么做”。在现实中，价值流往往包含大量流程之外的活动：临时的沟通、非正式的协调、基于经验的判断、重复的返工。
第三，价值流是跨职能的、端到端的。
它不属于某个部门，而是穿越多个职能边界。这意味着管理价值流需要的不是流程控制，而是协同能力。

ITIL 第5版为什么要强调价值流？因为在数字产品和服务的管理中，真正的效率损失往往不在单个活动的执行上，而在活动之间的衔接上。

举个具体例子。一个功能需求从产品经理提出到最终上线，可能要经历这样的路径：需求评审会议、设计文档编写、架构评审、开发排期、编码实现、代码评审、测试环境部署、功能测试、安全扫描、性能测试、变更审批、生产环境发布、监控验证。

如果你只看单个活动，每一步似乎都有合理的理由。但如果你从价值流视角来看，你会发现大量的浪费：需求评审到设计启动之间等待了一周，因为设计师在忙其他项目；设计完成到开发排期之间等待了两周，因为开发团队在冲刺另一个版本；测试发现问题后需要返工，又重新走一遍流程；变更审批需要等待每周一次的CAB会议。

更重要的是，你会发现信息在流转过程中不断衰减。产品经理理解的需求背后的业务场景，到设计师那里变成了功能规格，到开发那里变成了技术实现，到测试那里变成了测试用例。最后上线的功能虽然符合规格，但可能已经偏离了最初的业务目标。

这就是为什么ITIL 第5版要求你识别和映射核心价值流。只有看清楚整个流程，你才能发现真正的瓶颈在哪里，哪些等待是可以消除的，哪些交接是可以简化的，哪些信息传递是可以优化的。


价值流如何改变管理方式

一旦你开始用价值流视角看问题，管理方式就会发生一系列变化。

第一个变化是度量指标的转变。
传统的流程管理关注的是单个活动的效率指标：事件平均解决时间、变更成功率、问题根因分析完成率。这些指标当然重要，但它们衡量的是“我们把事情做对了吗”，而不是“我们创造价值了吗”。
价值流管理引入了不同的度量视角。最重要的两个指标是交付周期和流动效率。交付周期衡量的是从需求提出到价值交付的总时间，它反映的是端到端的速度。流动效率衡量的是价值流中真正增值时间占总时间的比例，它反映的是浪费程度。
举个例子，如果一个需求的交付周期是30天，但真正的增值时间（设计、开发、测试）只有10天，那么流动效率就是33%。剩下的67%都花在等待、审批、返工、交接上。这个数字会让你震惊，因为很多组织的流动效率其实只有10%到20%。

第二个变化是优化策略的转变。
传统流程优化的思路是“让每个环节做得更快更好”。但价值流优化的思路是“减少非增值环节、缩短等待时间、减少交接次数、提高一次通过率”。
这意味着很多优化措施的方向会完全不同。比如，与其花精力培训服务台人员更快地分类事件，不如建立自助服务能力让用户直接解决常见问题。与其优化变更审批流程的效率，不如通过自动化测试和金丝雀发布降低变更风险，从而减少审批的必要性。与其让每个团队都建立自己的知识库，不如建立统一的知识管理平台，减少信息在不同系统之间的重复录入。

第三个变化是组织方式的转变。
传统的职能型组织，每个部门优化自己的流程，然后通过流程接口协作。这种方式的问题是，每个部门都在追求局部最优，结果导致整体次优。
价值流导向的组织方式是围绕核心价值流建立跨职能团队。比如，针对“新功能从构思到上线”这个价值流，组建一个包含产品经理、用户研究员、设计师、开发工程师、测试工程师、SRE的产品团队，让他们端到端负责整个价值流的效率和质量。

这不是说要取消职能部门，而是在职能组织之上叠加价值流团队。职能部门负责能力建设和标准制定，价值流团队负责价值交付和持续改进。这种矩阵式组织虽然复杂，但它能够平衡专业深度和协作效率。



ITIL 第5版如何系统性地支持价值流管理

ITIL 第5版在多个层面强化了价值流管理的支撑。
首先是概念层面的明确。
新版本专门用一个章节系统性地讲解价值流的识别、映射、管理。它明确指出，价值流不是流程的另一个名字，而是更高层次的管理视角。它给出了价值流映射的具体步骤，包括如何选择价值流、如何识别关键步骤、如何度量当前状态、如何识别改进机会。

其次是生命周期模型的重构。
ITIL 第5版引入的数字产品与服务生命周期模型，本质上就是一个高层价值流的参考模型。八个核心活动——发现、设计、获取、构建、转换、运营、交付、支持——覆盖了从需求洞察到价值实现的完整路径。这个模型不是要求你机械地执行八个步骤，而是提供一个框架，帮你理解和优化自己组织的核心价值流。

再次是实践与价值流的映射。
ITIL 第5版不再把实践当作独立的模块逐一讲解，而是强调实践如何支撑价值流。每个实践都被映射到生命周期活动和价值链活动上，明确它在价值流中的作用。这种映射帮助你理解，不是要把所有实践都实施到位，而是要根据你的核心价值流选择合适的实践组合。
最后是治理模式的适配。
ITIL 第5版提出了不同的治理模式，对应不同类型的价值流。对于标准化、可预测的价值流，可以采用控制型治理；对于创新性、不确定性高的价值流，应该采用赋能型治理。这个区分非常重要，因为它告诉你，不是所有价值流都需要同样的管理方式。



为什么说这是管理重心的迁移

从活动到价值流，这个转变为什么重要？因为它代表了管理重心的根本性迁移。

传统管理的逻辑是：定义清晰的职责边界，建立标准的工作流程，设定明确的绩效指标，通过控制确保合规。这套逻辑的前提是工作是可预测的、环境是稳定的、职能边界是清晰的。

但在数字化时代，这些前提都在瓦解。工作越来越复杂，需求快速变化，技术不断演进，职能边界越来越模糊。在这种情况下，如果你还是抱着“管好每个活动”的思路，很容易陷入僵化。

价值流管理的逻辑是：识别核心价值流，优化端到端效率，建立持续改进机制，通过协同创造价值。这套逻辑的前提是承认复杂性、拥抱变化、打破孤岛、持续学习。


ITIL 第5版之所以要强调价值流，就是要推动这个管理重心的迁移。它不是否定流程管理，而是把流程管理放在更高层次的价值流管理框架之下。它不是取消职能专业化，而是在专业化基础上建立跨职能协作。它不是放弃控制，而是把控制的重点从“活动合规”转向“价值实现”。


我最后再说说我的感受：ITIL 第5版通过强化价值流的核心地位，完成了一个关键的叙事转换——从“我们应该做什么活动”到“价值如何端到端地流动”，从“管好每个职能”到“优化整体系统”，从“遵守流程”到“持续创造价值”。
这个转换看似抽象，但它决定了你的管理是停留在“流程合规”层面，还是真正具备“敏捷响应、持续改进”的能力。


欢迎加长河老师微信achotsao，深入交流ITIL 第5版最新资讯。