人和数字员工共同工作时，端到端路径不能再靠默契


本系列为艾拓先锋长河老师2026年5月联想ITIL 5内训课程教学心得分享，共五篇，本文为第二篇。


讲服务价值流时，我经常会问学员一个问题：如果用户的一件事跨越了多个流程，谁真正看得见完整过程？


在流程化管理已经成熟的组织里，每个流程内部通常都有清楚的记录。事件管理有事件单，变更管理有变更申请，配置管理有配置项，发布和部署管理有部署记录。每个环节都有责任人，也有自己的 KPI。可是用户真正经历的，不是某一个流程，而是一段完整旅程。这段旅程里，最容易出问题的往往不是单个流程内部，而是流程与流程之间的交接。


过去这些交接地带，常常依赖人的沟通来保持顺畅。上游信息不完整，下游同事问一下；变更评估需要补充现场情况，事件团队再解释几句；配置更新和部署记录没有完全对齐，相关人员再协商处理。人和人之间的默契，让很多边界模糊的问题被及时补上。但当数字员工加入这条旅程，这套靠默契运转的机制就不够用了——它需要的是明确的输入、可追溯的输出，以及写清楚的交接规则。


联想这次 ITIL 5 Foundation 内训中，价值流是核心议题之一。我们用了专题讲解，也安排了分组研讨。大家选择了"非核心业务系统硬件设备更换"作为价值流试点场景，从事件单创建开始，经过变更实施、IT 资产、配置管理、发布和部署管理，最后回到事件关闭。


这个场景很适合讨论人机协作，因为它不是单一流程闭环，而是多个团队、多个流程、多个信息节点共同完成的一件事。如果未来其中一部分动作由 AI 智能体参与——比如自动补充资产信息、推荐变更模板、检查知识库、生成部署确认记录——那么整条路径就更需要被完整地看见。数字员工不能凭感觉理解"上一环节大概做完了"，它需要明确知道输入从哪里来，输出给谁，哪个节点需要人工确认，什么时候可以继续，什么时候必须停下。服务价值流的作用，就在于让这种协作从局部可见变成端到端可见。

分组研讨时，各组不是简单画一张流程图，而是在拆每个节点的输入、输出、责任和时效。我看到白板上的路径一点点展开，心里很踏实——这不是为了把 ITIL 概念讲漂亮，而是真的在研究落地。


从人的角度看，价值流让上游看见下游。事件管理团队不只是把工单移交出去，还能看到自己的信息质量会不会影响变更评估；变更团队不只是完成审批，也能看到部署和配置更新是否顺利衔接；业务侧如果能看到审批卡在哪里，也能主动推动自己的环节。从数字员工角度看，价值流提供了清晰的协作环境：它告诉 AI 智能体，你在整条服务旅程中的位置是什么，你的上游是谁，你的输出服务于哪个下游，哪些信息不能缺，哪些动作不能越界。我更愿意把价值流理解成人机协作的共同工作台——人看它是为了理解整体价值交付，数字员工依赖它是为了知道自己该在什么边界内行动。


这里有一个很容易被忽视的点：价值流会激活跨团队同理心。没有端到端视角时，每个流程都容易只看自己的完成情况。上游觉得"我已经交出去了"，下游觉得"你给我的信息不够"，业务觉得"IT 一直在处理中"。大家都可能有道理，但用户体验已经在等待和返工中被消耗。有了价值流电子看板之后，大家在同一张图上看到节点停留、信息补充、审批等待和交接损耗，很多沟通就不再是各自解释，而是围绕同一条路径一起看事实。




这对人机协作也很重要。AI 数字员工越多，组织越不能让每个智能体各自运行在看不见的角落里。它们参与了哪些环节，触发了哪些动作，输出了哪些建议，在哪些地方转给了人，都应该回到价值流里。否则人类管理者会逐渐失去对完整服务旅程的感知。我在课堂上提醒大家，价值流不是所有场景都需要。单一流程内部可以闭环的活动，没有必要硬套。真正适合的，是跨流程明显、接口损耗突出、端到端体验对业务有影响的场景。选择非核心业务系统硬件设备更换作为试点，正是因为它边界清楚、风险可控、又足够跨流程。


我做 ITIL 课程和 ITSM 实践这么多年，同时作为官方《ITIL 基础第 5 版》中国区翻译组组长，也让我对这套框架有了更深的理解。价值流一直是我很想讲透的内容——以往 Foundation 课程里，流程实践占了大量时间，价值流往往只能点到为止。这次联想 IT 的流程基础扎实，管理层又愿意深入研讨，终于让价值流从概念变成了可设计的端到端协作路径，对 AI 时代尤其关键。

人和人之间可以靠默契协作，人和数字员工之间则更需要清晰路径。价值流不是冰冷的看板，它让协作关系变得可见，让上游和下游互相理解，也让数字员工在组织里有了明确的位置。当 ITIL 第 5 版把服务价值流放到更重要的位置，它其实是在提醒成熟 IT 组织：流程跑顺之后，下一步不是只让每个流程更快，而是让整条协作路径更清楚、更顺畅、更适合人和 AI 一起工作。

人和数字员工共同工作时，端到端路径不能再靠默契


本系列为艾拓先锋长河老师2026年5月联想ITIL 5内训课程教学心得分享，共五篇，本文为第二篇。


讲服务价值流时，我经常会问学员一个问题：如果用户的一件事跨越了多个流程，谁真正看得见完整过程？


在流程化管理已经成熟的组织里，每个流程内部通常都有清楚的记录。事件管理有事件单，变更管理有变更申请，配置管理有配置项，发布和部署管理有部署记录。每个环节都有责任人，也有自己的 KPI。可是用户真正经历的，不是某一个流程，而是一段完整旅程。这段旅程里，最容易出问题的往往不是单个流程内部，而是流程与流程之间的交接。


过去这些交接地带，常常依赖人的沟通来保持顺畅。上游信息不完整，下游同事问一下；变更评估需要补充现场情况，事件团队再解释几句；配置更新和部署记录没有完全对齐，相关人员再协商处理。人和人之间的默契，让很多边界模糊的问题被及时补上。但当数字员工加入这条旅程，这套靠默契运转的机制就不够用了——它需要的是明确的输入、可追溯的输出，以及写清楚的交接规则。


联想这次 ITIL 5 Foundation 内训中，价值流是核心议题之一。我们用了专题讲解，也安排了分组研讨。大家选择了"非核心业务系统硬件设备更换"作为价值流试点场景，从事件单创建开始，经过变更实施、IT 资产、配置管理、发布和部署管理，最后回到事件关闭。


这个场景很适合讨论人机协作，因为它不是单一流程闭环，而是多个团队、多个流程、多个信息节点共同完成的一件事。如果未来其中一部分动作由 AI 智能体参与——比如自动补充资产信息、推荐变更模板、检查知识库、生成部署确认记录——那么整条路径就更需要被完整地看见。数字员工不能凭感觉理解"上一环节大概做完了"，它需要明确知道输入从哪里来，输出给谁，哪个节点需要人工确认，什么时候可以继续，什么时候必须停下。服务价值流的作用，就在于让这种协作从局部可见变成端到端可见。

分组研讨时，各组不是简单画一张流程图，而是在拆每个节点的输入、输出、责任和时效。我看到白板上的路径一点点展开，心里很踏实——这不是为了把 ITIL 概念讲漂亮，而是真的在研究落地。


从人的角度看，价值流让上游看见下游。事件管理团队不只是把工单移交出去，还能看到自己的信息质量会不会影响变更评估；变更团队不只是完成审批，也能看到部署和配置更新是否顺利衔接；业务侧如果能看到审批卡在哪里，也能主动推动自己的环节。从数字员工角度看，价值流提供了清晰的协作环境：它告诉 AI 智能体，你在整条服务旅程中的位置是什么，你的上游是谁，你的输出服务于哪个下游，哪些信息不能缺，哪些动作不能越界。我更愿意把价值流理解成人机协作的共同工作台——人看它是为了理解整体价值交付，数字员工依赖它是为了知道自己该在什么边界内行动。


这里有一个很容易被忽视的点：价值流会激活跨团队同理心。没有端到端视角时，每个流程都容易只看自己的完成情况。上游觉得"我已经交出去了"，下游觉得"你给我的信息不够"，业务觉得"IT 一直在处理中"。大家都可能有道理，但用户体验已经在等待和返工中被消耗。有了价值流电子看板之后，大家在同一张图上看到节点停留、信息补充、审批等待和交接损耗，很多沟通就不再是各自解释，而是围绕同一条路径一起看事实。




这对人机协作也很重要。AI 数字员工越多，组织越不能让每个智能体各自运行在看不见的角落里。它们参与了哪些环节，触发了哪些动作，输出了哪些建议，在哪些地方转给了人，都应该回到价值流里。否则人类管理者会逐渐失去对完整服务旅程的感知。我在课堂上提醒大家，价值流不是所有场景都需要。单一流程内部可以闭环的活动，没有必要硬套。真正适合的，是跨流程明显、接口损耗突出、端到端体验对业务有影响的场景。选择非核心业务系统硬件设备更换作为试点，正是因为它边界清楚、风险可控、又足够跨流程。


我做 ITIL 课程和 ITSM 实践这么多年，同时作为官方《ITIL 基础第 5 版》中国区翻译组组长，也让我对这套框架有了更深的理解。价值流一直是我很想讲透的内容——以往 Foundation 课程里，流程实践占了大量时间，价值流往往只能点到为止。这次联想 IT 的流程基础扎实，管理层又愿意深入研讨，终于让价值流从概念变成了可设计的端到端协作路径，对 AI 时代尤其关键。

人和人之间可以靠默契协作，人和数字员工之间则更需要清晰路径。价值流不是冰冷的看板，它让协作关系变得可见，让上游和下游互相理解，也让数字员工在组织里有了明确的位置。当 ITIL 第 5 版把服务价值流放到更重要的位置，它其实是在提醒成熟 IT 组织：流程跑顺之后，下一步不是只让每个流程更快，而是让整条协作路径更清楚、更顺畅、更适合人和 AI 一起工作。