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全球经济一体化、企业经营国际化以及激烈竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，使得许多企业（特别是汽车行业企业）在提高产品质量、降低产品成本、快速响应全球市场需求变化方面，面临来自市场层面持续不断的压力。在这种背景下，那些成本控制能力和销售能力强的汽车生产企业的市场份额将会得到进一步提升，盈利能力有望得到持续增长。在当前我国汽车行业价格下降、利润下降的情况下，成本优势对竞争的作用很大，成本的降低更是企业获得成功至关重要的问题。神龙汽车公司为适应市场变化，在努力提高研发能力和销售水平的同时，在内部加强成本控制。2005年在公司内部推行P2+2降成本活动（所谓P2+2是指降低材料成本20亿元和降低库存资金占用20亿元）。目前，P2+2降成本的内涵已得到拓展，全公司以P2+2为中心，实现全价值链降成本，一个全员、全过程、全价值链降成本的氛围在公司内部逐渐形成。员工的成本意识不断提高，降成本的活动日益深入。
不断提升公司在市场上的竞争力，需要加强成本控制、产品推陈出新和加大销售力度，更需要不断优化公司的业务处理流程，构建和发展信息技术以管理和提高公司各业务链（物流、价值流和信息流）的能力，夯实公司发展的基础。神龙公司一贯重视企业信息化发展，尤其从2003年开始实施计算机信息系统发展规划以来，到目前为止，已使得公司的信息化水平有很大的提高。
1.计算机指导纲要的背景
为了提高企业的核心竞争力、提高公司管理现代化水平、提高企业信息化水平和提高企业内部与外部的信息交流水平，2002年神龙公司和PSA集团共同完成计算机指导纲要（信息系统发展规划）的研究和编制工作，包括今后几年应用系统的解决方案、实施计划、工作量和投资的预计等内容，该纲要将指导今后公司的信息化管理和信息系统建设。计算机指导纲要规划了未来3年信息化建设的蓝图，有50多个项目，覆盖生产、产品工艺、商务、财务、人力资源、质量以及计算机技术等领域，总预算2-3亿人民币。纲要项目周期长、覆盖领域广、各信息系统之间接口关系复杂、投资大，较之一般的项目管理更为繁复和困难，如何有效地进行项目管理，尤其对成本进行有效的管理，将是影响纲要项目成败的关键。神龙公司组织信息部负责纲要项目的总体实施，从2003年至今，我们通过不断地总结经验，学习创新，形成了一套事前、事中和事后有效控制的信息系统项目成本管理模式。
2.信息系统项目的立项
在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。
目前，神龙公司信息系统项目的工作总体方式是：一次完成总体规划，分年度或阶段分步实施。考虑到外部环境的变化或公司战略的调整，为此每年度对总体规划进行二次滚动，结果（解决方案、项目、计划、预算、已实施项目的回顾）报公司计算机指导纲要委员会生效。在具体操作上，信息系统的需求主要来自于用户部门和信息技术的跟进，对需求进行分析后识别出各个项目，通过可行性研究的项目将会立项生效，为已立项的项目建立预算和制定实施计划，并按预算和计划实施。
对于计算机指导纲要项目下的各个信息系统项目，除了强制性限制条件（如国家法律法规或母公司的要求）以及战略方面的考虑，每个项目都是源自于用户部门提出的需求和对日益更新的信息技术的跟进。在纲要项目研究阶段，我们与各用户部门共同对当时公司信息化水平的现状进行描述和分析，发现存在的问题和不足，同时，用户部门结合工作中的实际需要，为了提高工作效率，产生了一系列对信息系统的新要求。另一方面，信息技术发展更新迅猛，为了提高管理水平、加强与外部的信息交流，我们也势必要考虑如何跟上信息技术发展的步伐。我们综合考虑用户的需求和信息技术的发展，经过分析识别出计算机纲要项目下的各个信息系统项目。对于已识别出的项目，提交到指导委员会上生效。在三年的实施过程中，随着公司的快速发展，市场的多变性导致一些新需求的产生，对于这些新的需求，我们也对其必要性和可行性进行分析，同时还按规定的方法和程序对项目进行经济效益分析，然后提交到每年两次的纲要指导委员会上申请立项。只有在纲要指导委员会上批准立项的项目才可以实施。
3.建立有效的预算机制
信息系统项目立项后，首先是组织成立项目小组，项目小组包括开发人员（通常被确定为项目负责人）、计算机技术支持人员、组织人员和用户。根据纲要的总体计划，随后由项目组建立更详实的项目实施计划。
信息系统项目的成本包括开发成本、软硬件投资成本和运行成本。项目立项后，我们与项目负责人共同估算出项目的工作量，即项目的开发成本。工作量的估算取决于项目的解决方案和以往积累下来的项目开发经验。不同的解决方案决定了不同的开发成本，同时开发经验也影响到开发成本。根据项目的解决方案，结合其他有关联的项目和规划中已预计的项目，分析接口技术实现方式和多个项目共享系统资源与运行环境，以保证资源的优化配置。遵循这一规则，计算机技术支持人员决定系统的技术环境及软硬件基础设施。通过向相关供应商的咨询以及以往软硬件设备采购的经验，估算出项目的投资预算。这样，通过分别估算出项目的开发成本和投资成本，可以加总得出项目的成本预算。在项目的实施工程中，将严格进行预算控制，在保证项目质量、期限的同时有效地控制成本。
除了建立项目预算，项目小组成员还要共同制定项目的实施计划。依据开发方法论，项目可划分成六个阶段：预研究阶段、设计阶段、编程阶段、测试阶段、系统启动准备阶段和系统启动阶段。项目小组成员必须详细地明确出每个阶段要完成的任务，以及完成的时间点，并估计可能出现的困难及应对策略。一旦实施计划生效，将严格按计划实施，以保证项目的进度。
4.信息系统项目过程中的成本控制
项目正式实施后，我们将成本效益的观念贯穿始终。传统的成本管理理念是尽量压缩费用支出，而信息系统项目管理中， 成本、质量、进度是项目管理的三大基本目标，这三个要素直接存在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短进度也可能提高成本或降低质量。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态，或者说项目管理的目的就是谋求三个要素快、好、省的有机统一。我们根据信息系统开发方法论将各个信息系统项目分阶段管理，即将项目分为预研究阶段、设计阶段、编程阶段、测试阶段、系统启动准备阶段和系统启动阶段。在每个阶段结束后都会召开阶段生效会，对该阶段的工作结果分析、总结和生效，若出现拖期将找出原因，提出解决办法，保证在每个阶段寻求成本、进度和质量之间的平衡点。
每个信息系统项目从启动到招标到签约，都严格按照公司投资管理办法和采购管理程序的要求进行。项目启动申请的金额不是套用项目的预算值，而是根据技术任务书提出申请金额，且保证一定不能超出预算。外委实施招标及软硬件的采购是影响整个项目成本最大的部分。为了有效控制成本，采购都采用招标方式，项目启动申请之前，项目小组会与竞标的供应商进行沟通，除了保证技术方案的可行性，还力争更优惠的价格。在对供应商的选择和商务谈判中，将供应商的技术水平、售后服务和报价作为重点参考依据。这样不仅能够降低采购成本，而且对技术方面、售后方面可能发生的风险成本也尽可能降低。同时，在保证技术达标的前提下，所有采购尽可能选择国内供应商。这样可以有效降低因外汇或供货周期带来的成本上升。
项目成本管理的核心内容是成本预算与控制，与之相对应的则是风险管理，任何造成成本预算偏差过大或者成本失控的因素都是潜在风险，如果这些风险得不到有效的管理与控制，则会造成项目费用失控，利润减少甚至为负值，致使项目失败。而风险在项目生命周期中普遍存在，因此风险管理也是成本管理的重要内容。如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。我们针对信息系统项目的风险管理，制定出《信息系统项目风险管理机制》，要求在项目成立之后，由项目负责人或项目质量负责人负责制定出整个项目的风险控制的具体方式，通过风险识别、风险分析评价、制定风险缓解计划、风险控制实施、风险跟踪和风险汇报等步骤，尽量将风险最小化。信息系统项目在实施过程中经常会有一些变化，如项目因种种原因取消，或出现新增项目，技术解决方案因故发生变化导致投入的增减等等，这些变化会给项目带来风险。出现这些变化后，我们分析这些变化的合理性和必要性，确认变化必须发生后及时依据实际情况在项目之间进行预算调整。
5.计算机纲要项目总体预算的控制
组织信息部负责计算机纲要中所有项目的预算管理。每年年初，财务部门会生效当年的预算节余目标，例如：2006年计算机纲要项目的目标是在年度预算的基础上节约8%。我们紧紧围绕着预算节余目标开展预算管理工作。我们利用微软的EXCEL作为工具，建立了《SDI项目投资预算和实际跟踪表》（以下简称“SDI预算跟踪表”）对每个信息系统的预算进行跟踪管理。SDI预算跟踪表分为三个层次，基础层是每个信息系统项目的预算执行情况，中间层是将项目划分到各个领域（如：商务领域、产品领域、生产领域、财务/人事领域、计算机领域等），统计出各个领域的预算执行情况，最高层是整个纲要项目的预算执行情况。在各个层次，除了有详细的表格外，还汇有相对应的图，增强了直观性。对于每一个信息系统项目，在SDI预算跟踪表中填写项目预算、启动金额、实际签约金额以及还需要的投入等信息，还需要的投入不是简单地用项目预算减去启动金额和实际签约金额，而是经过经常性地分析费用的执行情况、合理地调整技术解决方案来进行更新。SDI预算跟踪表中的信息是实时更新的。一旦预算发生调整，或启动了采购申请，或已完成了采购合同的签订，我们都会及时将相关信息和数据填写在SDI预算跟踪表里。通过表中三个层次之间的链接，我们可以清晰地看到实时的预算执行情况，并进行非常直观的分析，发现或预见成本控制要点，提醒项目组提前采取措施，如优化技术方案，招标时严格控制等，便于加强对预算的控制。
同时，我们定期组织召开预算分析会，组织信息部的主要负责人都会参加这个预算分析会，会上将对照SDI预算跟踪表，分析预算执行情况、发现存在的问题、预计可能发生的问题、做出差异调整的决定以及决定将采取的行动，会议决定的行动将会通知到项目负责人，由项目负责人执行。定期的分析会能够尽早地识别出已出现和将出现的问题，防患于未然，通过有效的行动，及早解决问题，规避风险，保证项目按进度、低成本、保质量地完成。
计算机纲要项目预算管理的流程可以用下面的流程图表示：
（1）项目预算控制流程
（2） 定期预算分析会
结束语
计算机指导纲要项目（一期）实施以来，在保证项目进度和质量的同时，通过严格有效的成本和预算控制，保证了项目实际发生比照预算节余将近10%。随着今后计算机信息系统规划项目的进一步开展，我们将继续严格加强成本控制，沿用以前好的做法，用尽量少的钱办更多的事，为公司实现经营目标和创造更多的利润做出我们的贡献！ （转）
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