各位好，我的演讲分为三部分，第一部分是简单介绍Volvo集团和Volvo IT；第二部分介绍Volvo在全球信息化方面做的一些工作以及天津办公室的发展经历；第三部分介绍我们所面临的一些问题以及它的解决方案，还有一些未解决的问题，希望能够抛砖引玉。　　Volvo集团简介
　　解决方案与产品供应商，这也是为什么十年前Volvo把乘用车先卖给美国福特，现在则被吉利收购的原因。Volvo集团的企业价值观：质量、安全、环保。企业文化也是我们在中国竞争的核心竞争力。
　　目前，Volvo集团主要业务包括以下几部分：第一大部分是卡车，包括Volvo卡车、Nissan、雷诺卡车和Macktruck；第二大部分是建筑机械设备；还有其他一些业务，如制造柴油发动机的Penta、提供航空发动机零部件的Aero、以及Volvo金融。
　　Volvo销售遍及世界各地，员工有10万人左右，世界500强排名在180~200位之间，Volvo IT是Volvo全球运营的重要组成部分。Volvo中国开展的第一个业务是沃尔沃卡车，目前沃尔沃所有的业务在中国都能找到，中国是除瑞典之外，BA、BU产品线最全的一个市场。按照业务量来计算，Volvo中国在Volvo集团排前三位。在某几个领域，超过日本，位居第一。Volvo在国内的投资分布在杭州的沃尔沃卡车、天津的IT解决方案中心、西安的卡车、上海的雷诺卡车还有申沃、济南的研发中心、临沂的建筑机械等等，可以说沃尔沃在中国投资非常可圈可点。

　　Volvo IT介绍
　　沃尔沃IT是Volvo Group的全资子公司，起源于1961年，1998年Volvo Global IT建立，相当于Volvo集团内部供应商的角色。VolvoIT总部在瑞典哥德堡，在全球35个地区拥有分支机构，有5500多人的团队，客户覆盖60多个国家。2009年Volvo IT收入大约为80亿左右，占到集团总收入的3%，其中集团内的服务占74%，集团外的服务占16%。Volvo IT目前是瑞典最大的IT公司。VolvoIT定位在专业IT商务解决方案。Volvo IT的价值观为：专业性--既做事情的质量；尊重人--尊重每一个员工；精神--要有专注的精神。Volvo IT的提供包括管理咨询、保障IT系统运行以及终端用户支持在内的多种服务，并提供专业的产品发展、生产、销售等在内的解决方案服务。此外，Volvo IT还全资拥有世界顶尖的Telematics企业--Wireless Car，这是欧洲比较著名的车载信息方案提供商。
　　全球化下的IT难题和解决
　　首先，对于全球化，有两种情景，一是外企到总部以外的地区来发展，不如中国等新兴市场来发展；另一个则是是本土企业走出去，向国际化发展，如联想、吉利等等。这两个问题，不论是外国人来中国，还是中国人走到外国去，都会碰到两个问题。
　　第一，从硬性角度来讲，从一个国家到多个国家的覆盖，语言的问题，企业组织结构是否配合全球化发展，知识分配问题，标准化问题都成为了企业全球化的难点。我认为企业流程和业务没有标准化，那就很难走向全球化。这些都是可见的问题。
　　第二，更麻烦的问题是一种全球化的思路。比如Volvo在天津，是全球的交付中心，做的是全球的事情，一个小的改变可能会引起欧洲其他国家系统的变动，需要一个怎么样的协调和沟通？做项目的时候，要如何同其他国家的同事交流，对我们来说，是一个很大的挑战。这不仅需要使用英语，对日本和韩国的同事，还要使用日语。还有文化上的差异，中西方文化之间最大的区别，就在于西方人靠数据说话，国内更多依赖的是人际关系；西方人关注流程，而我们关注速度。此外，总部与分支机构的决策权问题，我们在全球做实施，是由谁来做最后决定，由谁来拍板，是总部、亚太还是中国？不同地区的业务系统战略是什么样的？有没有全球化的人才？瑞典人或者美国人是不是理解新兴的中国、印度市场。中国人是否理解西方市场，这都是问题。也都是系统工程。
　　我们解决全球化问题，首要基石是Volvo集团的IT的战略，不仅是系统的战略也还有业务上的战略。ERP系统是什么样的，BI是什么样的？SM是什么样的？是选用oracle还是什么系统？全球化团队需要什么样的技能，需要如何去管理？
　　还有，全球的sourcing的战略是什么？是外包还是内包？就是说，这项工作要在何处去做？用几千人的规模去做，用什么样的流程和方法论去保证？怎么保持可持续性？如何保证这些人能在全球化的压力下保持舒适？这就需要一些精神层面的内容，需要用到企业文化。
　　最后，Volvo GTS的IT治理以及它的运作方式，需求是什么，我们Volvo IT作为内部供应商是怎么做？因此，GTS必须是全球化的设计，我们管理层每年要制定出一些标准，尽量减少本地标准，这样才便于全球化。从全球组织的结构来讲，Volvo集团的CIO同时也是Volvo IT的CEO，Volvo采取的是集权管理方式。在业务流程方面，如果是商业流程制定或者如并购等新问题，会先找到内部的“麦肯锡”，由他们做管理咨询，进行流程梳理或建立，再通过解决方案部门来进行下一步的工作。
来源：CIO360

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