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虽然流程优化项目比较容易有产出。不过就如何开展而言，仍然是一个不小的难题。如果贵公司已经有非常好的创新文化还好，否则推动大家行动起来绝对是一件令人头疼的事情。如果贵公司是一个讲究派别的公司，那更是雪上加霜。
三国时期，曹操“挟天子以令诸侯”的做法虽然惨遭世人唾骂。不过，在没有足够权利和号召力的时候，流程管理部门想打破以往安逸自足的文化，吹起改革的号角。一定要懂得如何借力。而其中营造改革的氛围和建立一个流程优化组织是最重要的。
如何营造改革的氛围呢？ 首先还是要看效果，没有产出的宣传是无力的。根据我们的经验，一般突破口来自跨部门工作中。因为各部门都不愿因牵头解决一些跨部门的问题，而恰恰流程管理人员作为独立的第三方正好填补了这个空缺。流程管理部门可以考虑找一些改革意愿较为强烈的部门，帮他们协调解决一些疑难杂症。当大家看到你的确能帮助解决工作中的一些实际问题并有产出后，其他人就会对你产生信赖感。毕竟，人都还是往高处走，之前喜欢安逸自足一般还是因为没有畅通的解决渠道而已。而且，从某种意义上来讲，解决这些日常出现的跨部门问题本身就是一个个超微型流程优化项目。随着其他部门对你的信任，这一个个超微型流程优化项目将会演变成大型流程优化项目。
也许，有人坚持流程管理专业定位。只做与流程相关的、重要的事情。其实，特别是在流程管理部门起步阶段，无须过于强调和看重部门定位。哪里有需要就支援哪里。一个部门的定位及工作边界从来就不是设定好的，而是看你能做什么。特别是跨部门的工作或项目，更是如此，谁能胜任领导就会交给谁。如果你想胜任流程优化改造工作，那么初期安心做好一个到处救火的消防队员是必要的。
流程优化组织长啥模样？ 当已经有了一定的改革氛围后，流程管理部门应着手说服高层建立一个可以支持持续做流程优化的组织。给流程优化工作的开展扫除最后一个障碍。各个企业的实际情况不同，所以流程优化组织到底长啥模样最合适没有定论。
有的企业，在各部门都有专门的流程专员固然非常好。不过，大多数企业并不能做到这一点，至少不能一步到位。所以在这样的企业里推行流程优化工作，就需要一个虚拟组织。这里我们为您提供一个真实案例，希望对你有所参考。
首先这是一个虚拟组织，我们之所以不称之为“流程优化委员会”是因为，“管理改进委员会”更容易理解，也更容易被领导接收。毕竟领导有时候未必就接收流程优化这个概念，但他绝对支持进行管理改进。当然，这个组织也未必是独立存在的，可能被整合到其他虚拟组织中，作为一个子项目组运行。所以，形式是次要的。
这个虚拟组织需要一个强有力的领导，可以是“总经理”也可以是某一个高管，职位并非最重要，关键是他有足够的权利和威信支持流程优化工作。
之所以设置顾问，是因为一般总经理并没有过多的时间亲自参与到流程优化工作中来，所以可以邀请一个德高望重的高管担任顾问，在重要问题需要决策或需要强有力推动时需求他的帮助。
在此组织中，流程管理部门代表无疑是最核心的角色。甚至从某种意义上来讲，这正式“挟天子以令诸侯”的曹操。如果说总经理和顾问提供权利支持，那么流程管理部门在此虚拟组织中则真正负责工作的规划、监控、汇报、评估等。
一般会邀请一些部门代表参与到这个组织中来，这样便于后续工作的开展。至于邀请哪些部门，这没有定论。根据实际情况选择，比如关键流程涉及到的部门、对流程优化工作支持度比较高的部门、近期流程优化工作相关的部门等等。
除此以外，我们还鼓励招募一些组员。这些组员可能是高管，也可能只是一个普通员工，关键是这些组员要富有创新意识。这样利于在公司内部创造一种鼓励创新的氛围。同时，这些组员还有项最重要的工作，就是协助流程管理部门开展流程优化项目，可以亲自参与到个别项目中，也可以协作做一些多项目的管理工作。招募的方法就是通过EMAIL宣传或者内部刊物即可。
流程优化组织有效运作的机制 建立好流程优化虚拟组织是否就万事大吉了呢？当然不是。这只是成功的基石。源源不断的产出是此组织能持续被认可的保障，有关这个方面我们会在随后的章节中一一介绍。我们这里先谈另外一个重要话题：组织有效运作的机制。
为了充分保证这个虚拟的流程优化组织能够有效持续运作，配套的管理机制是非常重要的。有一个企业是通过如下方式实现的：在各部门领导的绩效考核指标中设立一个占一定权重的流程优化项目指标。这个指标的评估主要是根据平时的流程优化项目中各部门的参与度、配合度及业绩得出。为了让大家更加直观地了解，我们同样给出了实际案例供你参考。
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