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一直以来，ITIL（IT基础架构库）成了企业实现其IT 服务管理、IT治理等进程的理论基础，因而也被系统管理软件提供商称之为“教科书”。Forrester Research预计，今后四年，采用ITIL的机构将由2004年的13%，提高到20<!-- Copyright 1999-2000 ThruPort Technologies h --><!-- end dynamic banner insert -->06年的40%，到2008年将达到80%。
诚然，ITIL实施的理想状态是能够快速提升企业的竞争力。但是，从全球众多实施ITIL的企业来看，失败的例子比比皆是。笔者从众多的失败案例中总结出 3个层次，共计10点，提醒那些计划实施或者已经开始实施ITIL的企业们。
首先，ITIL实施时缺乏功能定位。
缺少管理层的支持承诺。管理层必须通过亲自出面和参与来显示其对ITIL的支持承诺，缺乏管理承诺是企业实施ITIL失败的关键因素。
过多时间花费在复杂的流程图上而没有足够时间创建书面的工作指令。在着手实施ITIL时就试图建立复杂和详细的流程图是没有必要的，相反，而是要为一些 ITIL流程创建简单的流程图。
未指定流程责任人。目前大多数企业的IT部门是基于部门划分的，而不是面向流程的管理方式，从而在一定程度上导致ITIL的失败。正确的方法是，每一个 ITIL流程都应该指定一位流程负责人。其职责是认真监视和管理指定的流程，使之得到持续的改善。
允许部门割据。很多流程都是跨部门操作的，给实际操作带来了相当大的困难。企业的管理层应该了解，ITIL是一项合作投资，其成功来自部门间的协作。
过于雄心勃勃。ITIL是由10个服务管理的流程构成，一次就能实施过多的流程是非常不现实的，将会直接导致混乱、员工不满和流程整合水平低下。
其次，功能和流程的整合与自动化水平低下。
未创建工作指令。工作指令包括升级规则、优先级定义以及变更类别，它们必须是书面的，公开发布而且持续受到评审。
过多地关注性能标准而不是质量。作为实施ITIL的一部分，应当在改进质量方面投入更多的时间。
没能持续保持工作势头。大多数企业中，ITIL的完整和成功实施需要花费3～5年时间，而要在早期成功基础上保持势头不减，则必须实施所有的ITIL流程。
第三，对核心配置管理数据库的利用水平低下。
不能审视ITIL政体框架。尽管只有10个基本流程，但当进行ITIL最佳实践时，应该对ITIL政体框架进行审视。
忽视了ITIL之外的其它系统。尽管ITIL被认为是IT服务管理的业内“最佳实践”，COBIT、CMM、Basle II等众多法规也会影响到ITIL，如果没有重视这些组件，也就无法使ITIL的潜力得到最大限度的发挥。
在上述10条戒律中，持续完善是成功实施ITIL的关键，它可以保证成功的IT服务管理就像希望成为武术高手一样，必须不断实践、培训和提高。加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）在“例行”程序更新后，银行由于缺少足够的资金导致系统发生故障。他们的系统不能根据客户余额注册取款、存款和付款，经过整整一个工作周，IT系统才能全部恢复。积极改进，甚至对最“常规”的业务流程进行改进才能避免类似问题的发生，由此可见持续完善的重要性。
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