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《中国IT服务管理指南（第二版）》总编序
IT服务管理在中国：回顾与展望
2003年夏天，当我和左天祖先生在武汉长达两周、超过40度的连续高温酷暑中组织编写《中国IT服务管理指南（第一版）》（简称《指南1》）的时候，我们憧憬着5年之内IT服务管理在中国成为一个企业信息化建设的热点。十年前，IT服务管理在国内只是偶尔被一些软件厂商提起，业内既没有普及性的出版物，也没有专业性的人才或者机构在为它呐喊，《指南1》就是在这样的背景下产生的。
弹指一挥间，IT服务管理在中国已经走过了十年的历程。现在，正如我们当时所热切期盼的，但又超乎我们想象的是，IT服务管理确实已经被广为认可和广泛应用。站在这个时间点，我们有必要对其在中国的十年发展进行回顾和总结，同时对其未来数年的发展进行展望。
一、认知
“IT服务管理”（IT Service Management，简称ITSM）这个词，最早从20世纪60年代即被开始使用，但是直到80年代英国政府有关部门组织开发ITIL，且ITIL被广泛使用之后，IT服务管理才得以成为一个特定的词汇。纵观最近25年，ITSM和ITIL两个概念可以说是“相互提携、相伴成长”。
在中国，ITSM最早于1999年与ITIL一同被引入国内，但国内对这两个概念的认知过程可谓“颇费周折”。2003年之前，ITSM被不恰当地宣传引导为某家公司的私有IT管理方法，该公司将其公益化，共享给业界。但自从2003年开始《中国计算机用户》杂志首开的ITSM专栏等媒体的重新引导之后，大家认识到ITSM不是某一家公司的。
但不幸的是，ITSM继而又被错误地认定为是ITIL的子集，即特指ITIL的服务支持（Service Support）和服务交付（Service Delivery）两组流程。
后来经过国内数年的应用，大家逐渐认识到，ITSM是一种“以流程为中心、以客户为导向”的IT管理理念及其方法论，ITIL只是让这种理念落地的一套更具操作性的方法。也就是说，ITIL是实现ITSM的一种手段。
正如其他所谓国际先进概念在中国的遭遇一样，ITSM也经历了上述曲折经历才逐渐被国内准确认知。
即便我们准确认知了这个概念，接下来的问题是：我们为什么需要认可这个概念所倡导的理念？认知并不一定要认可。这就回到一个更基本的命题上了，即IT部门的定位问题。
虽然相对于财务部门、人力资源部门等职能部门，IT部门被作为一个独立的职能部门出现得要晚一些。但站在企业管理的角度来看，它们都是职能部门。对公司而言，职能部门的基本工作有两项：管理和服务。在财务部门叫做财务管理和财务服务，在IT部门就叫做IT管理和IT服务。
也就是说，对IT部门而言，一方面需要对涉及IT的事项进行管理，另一方面也需要为其他部门提供IT服务。IT部门做这两类事情的方法，分别叫做“IT管理方法”和“IT服务方法”。将这两种方法用一个词来概括，就叫做“IT服务管理”，即IT Service Management = IT Service + IT Management。
基于上述分析，我们很容易理解，首先这个概念本身没有任何新意，其次我们没有任何必要讨论要不要IT服务管理，因此只要存在IT部门，就存在IT服务管理。只不过以前是隐性的，现在被显性化了而已。
那么为什么直到现在国内才将其显性化呢？因为国内与此相关的意识、方法和资源三方面都在经历从无到有的形成过程。只有这三个层面都到达一定程度的时候，它才会从隐性变成显性——这个过程就是IT服务管理在中国的十年！
二、历程
回顾IT服务管理在国内的发展，总体上可以分为三个阶段。
第一阶段（1999-2003）：ITSM = 软件
这个阶段的显著特征是IT服务管理被理解成了一套软件，而且是被看作是与网管软件类似，或与网管软件互补的一种软件。厂商向用户介绍的、用户关注的都是ITSM软件功能和性能，ITSM并没有被提升到一个理念或者方法论的高度。ITSM相关的专业咨询和培训服务既相对缺乏，也不被用户所重视。
第二阶段（2004-2007）：ITSM = 软件 + 流程
经过前几年的摸索，用户和厂商都逐步认识到，单纯将ITSM看作一套软件而忽略了相应的流程重组和人员意识的转变是很难将软件真正用起来的。人们逐渐认识到，工具要落地，意识首先要落地，然后在流程设计的基础上用软件工具将流程、规则进行适度地固化，这才能真正地将IT服务管理的理念和方法落地。
因此，在这个阶段除了ITSM软件之外，相关的培训、咨询和实施等服务开始被用户接受。
第三阶段（2008-2010）：ITSM = 软件 + 流程 + 人员
经过第二阶段的发展，我们看到了好的一面，那就是众多用户设计了先进的IT服务管理流程，也部署了相应的IT服务管理软件。但是大家却发现另一种现象，那就是IT服务管理的运行很难持续，简单地说，就是在实施IT服务管理项目的时候，IT服务管理是“活的”，一旦项目结束，IT服务管理即使算不上“死了”，也是“半死不活”的状态 – 这往往比“死了”更令人难受。我将其称之为“植物人”状态。
在经历了很多的失败案例之后，国内IT服务管理实践人士逐步认识到，要确保ITSM真正落到实处，光有软件和流程是不够的，人员的意识、能力和执行力才是决定ITSM项目最终成败的关键。
在这个阶段，ITSM实施者开始将人员培训作为ITSM项目的一项重要工作来抓，人们开始意识到ITIL作为一种“共同语言”对于促进团队共识的重要价值。
除了ITIL国际认证之外，国家相关部门也在制定相关的IT服务人才培养计划，以推动社会层面的IT服务人才特别是专业管理人才的培养。
三、应用
IT服务管理在国内从隐性转变为显性的过程本质上是其应用广度和应用深度不断延展的过程。
我们可以从多个角度分析IT服务管理在国内的应用状况。
从应用行业来分析。如其他信息化理念和方法在国内的应用路径类似，IT服务管理在国内最早也是从金融、电信行业的企业开始的，特别是在第一阶段，80%的ITSM应用都发生在这两个行业的企业，典型的如工商银行、建设银行、交通银行、中国移动。我们将其称之为第一波应用。
在第二阶段，IT服务管理开始在国内进入第二波应用，即开始在政府、能源、电力、IT服务提供商（ITSP）等行业得到较多的应用，比如中海油、海关总署等。
从组织规模来分析。目前应用IT服务管理的主要还是大型企业，特别是大型集团企业。这类企业通常信息化程度较高，业务对IT的依赖程度较大，IT部门自身规模较大，管理复杂度也较高，因此需要采用规范化的IT服务管理来保障IT服务对业务的支撑。
从实施的流程来分析。第一阶段和第二阶段通过软件落地实施的流程主要集中在故障管理、问题管理、变更管理和配置管理四个流程。而有些组织在实施ITIL的同时进行了ISO/IEC20000服务管理体系认证，但其他流程的实施未必都是通过ITSM软件来落地的。在ITIL V3发布之后，很多IT组织选择将服务请求履行流程从故障管理流程中剥离出来，而当做独立的流程予以实施。
从地域来分析。ITSM作为“信息化伴侣”，跟组织的信息化程度是紧密相关的。因此，ITSM目前主要是在信息化程度较高、业务对IT依赖程度较高的地区得到应用。根据翰纬过去几年在国内的实践案例来看，这些地区主要包括北京、上海、深圳、广州、大连、杭州等城市。
四、价值
经过十年的实践，IT服务管理（特别是ITIL）的价值开始凸显出来。我们可以将其归纳为以下五个方面：
被验证的价值1：革新意识——管理也是生产力
我国很多IT部门的一个典型特征是“唯技术论”，即凡是遇到问题，首先想到的是如何从技术上加以解决。IT服务管理的引入，开始逐步革新了大家的意识，将让我们认识到，搞好IT，不仅仅是从技术着手，而是需要同时从管理着手。管理也是生产力。
思路决定出路，准确认识并认可这点，对IT服务管理在企业的应用成功将起到至关重要的作用。
被验证的价值2：统一思路——这不是一个人的战斗
思路决定出路，但只有思路，没有方法的话，也不会有出路。IT服务管理改变了我们“唯技术论”的思路，不仅如此，ITIL最佳实践框架还为我们实施IT服务管理提供了一套科学的方法。这套方法的核心价值体现在三个方面：
词汇 ITIL定义了数百个专业词汇，这些词汇现已经从当初英国的“方言”变成了现在全球IT服务管理领域的“普通话”，其在IT服务管理领域的地位相当于英语在全球的地位。
语法 ITIL不仅仅定义了数百个专业术语，同时提供了一套通用语法，即流程。ITIL首先定义了一个标准的流程模型，并以其为基础预定义了多个“句式”，即我们熟知的故障管理、问题管理、变更管理等流程及其之间的关联。
范文 ITIL同时提供了一组通用性相当高的范文，即《服务支持（v2）》、《服务交付（v2）》、《服务战略（v3）》、《服务设计（v3）》、《服务转换（v3）》、《服务运营（v3）》和《持续服务改进（v3）》等核心图书，以及围绕这些核心图书所出版的数百本配套图书。
以ITIL词汇、语法和范文为基础，经过十年的发展，国内也已经基本上形成了一个相对丰富的IT服务管理资源池，包括数十个ITSM软件、数百家ITSM专业服务机构、数千个ITSM应用案例、数万名ITSM认证人才、数十万篇ITSM文章。
如本文开篇所指出的，IT服务管理需要在意识、方法和资源三个层面都完善之后才能得到大的发展。我国现在已经满足了这些条件，因而IT服务管理在我国的后续快速发展，当可预期。
被验证的价值3：体系的价值——“翰纬新木桶原理”
传统的“木桶原理”给我们的启示是，木桶上的每一块板子应当足够长，而不应当存在短板。对应到IT服务团队来说，就是IT服务团队中的每一个人都必须具备充分的解决技术问题的能力。
而ITSM的实施经验表明，“一群一流的工程师到了二流的IT服务组织，只能提供二流的服务，反言之，一群二流的工程师到了一流的IT服务组织则能够提供一流的服务”。这就是说，在IT服务交付过程中，除了个人的技能之外，整体的服务管理体系才是影响团队绩效的关键因素。
这就是翰纬一贯倡导的“新木桶原理”的基本内涵，即一个木桶能装多少水，不仅仅取决于最短的那块板，更取决于板和板之间的缝隙。而要弥补IT服务团队中的这些“缝隙”，导入实施ITIL服务管理体系是被验证的最佳实践。
被验证的价值4：新的质量管理体系
以往，人们一提到质量管理体系，首先想到的肯定是ISO9001质量管理体系。没错，ISO9001肯定是一套质量管理体系，也有很多IT组织基于ISO9001进行IT服务质量的管理。但随着各种IT服务管理理念和方法的传播，人们逐渐认识到，ITIL以及基于ITIL所开发的ISO/IEC20000国际标准才是IT服务领域最有效的质量管理体系。应该说，随着ITIL和ISO/IEC20000的推行，逐步改变了国内IT服务人士对质量管理体系的认知。
被验证的价值5：永不停步的持续改进
IT服务管理的复杂之处在于，无法通过技术手段一劳永逸地解决所有的问题。IT服务管理的推行需要有效地整合人、流程和技术。因此，对现有的IT服务管理体系进行持续改进是必须的。ITIL和ISO/IEC20000等服务管理体系的实施，让持续改进的理念在IT服务管理领域深入人心。
五、误区
回顾IT服务管理在中国十年的发展，我们可以发现在实施IT服务管理中经常存在着以下七大误区：
误区1：以为ITSM就等于ITIL
很多用户误以为实施ITSM就等于实施ITIL，无可争议的是，对于IT服务管理来说，ITIL确实是一个最“对症下药”的最佳实践框架，但这并不是意味着只要遵循ITIL就可以实现完美的IT服务管理。这里给我们的启示在于，我们不能为了实施ITIL而实施ITIL，在实施ITIL的同时，我们需要综合考虑组织的企业文化、总体管理体制，并结合项目管理、COBIT等管理框架才能实现真正有效的IT服务管理。简言之，要做好IT服务管理，光有ITIL是不够的。
误区2：实施ITIL就等于实施ITIL所有的流程
很多IT管理者以为实施了ITIL所有的流程才算实施了ITIL，因而，很多IT组织要么“望而生畏”（不敢轻易启动ITIL项目）而止于想法，要么“普遍开花”（同时实施所有的ITIL流程）而陷入“贪多嚼不烂”的尴尬境地。实际上，ITIL只不过是一个最佳实践的“工具箱”，IT组织完全可以根据自身的实际需要挑选必要和合适的流程进行实施。
误区3：全自动全集成的ITSM实施方案才是最好的
在很多人的眼里，只有通过一套全自动化、全集成化的ITSM软件平台实施ITIL才是最好的。事实上，对于IT服务管理来说，很多情况下，半自动化半手工化的解决方案可能比所谓的全自动化解决方案更容易推动起来。当然，在成本和技术可以实现的前提下，尽可能通过技术的手段固化流程，不仅可以提高执行力也可以提高效率。但IT服务管理的实施不可以“唯技术论”，有时候，过分地依赖技术，不仅成本高昂还可能导致项目周期漫长，最终陷入尴尬的局面。
误区4：将ITSM项目当成IT部门内部的项目，而不是作为公司层面的业务流程重组，未能争取到高层领导的支持
很多IT组织在推动ITIL实施项目时，往往容易当成IT组织内部的项目，关起门来做项目，而没能争取高层领导以及其他业务部门的支持。其结果往往是，设计好的流程以及实施上线的ITSM软件都无法真正落实下去，业务部门仍然我行我素，拒不执行新的流程，到最后，经过IT组织辛辛苦苦推动的ITIL项目变成了“自娱自乐”的典范。事实上，ITSM项目本质上是针对IT服务的业务流程重组，其必然牵扯到业务部门，因此，争取高层领导以及业务部门的支持是非常必要的。
误区5：忽略人的因素，而迷信“技术可以固化流程从而带来执行力”
很多IT管理者在实施ITSM软件平台之前，寄希望于通过软件平台实现对IT服务以及IT团队的管控，以为实施软件平台之后，原来那些令人头疼的管理问题就可以自动消失。事实上并非如此，ITSM软件只是提供了一个管控的平台，在很多地方，它不可能实现非常深入细致的控制（如故障单中“故障描述”的填写）。这就要求我们对ITSM软件工具有一个合理的预期，哪些是可以通过工具实现的，哪些是需要通过制定配套的规则和规范才能实现的。总之，要成功地实施ITSM软件平台，一定要充分重视人的因素，加强培训和监督考核。
误区6：项目野心勃勃，不能“沿途下蛋”
很多IT管理者在推动ITSM项目时，往往容易不切实际地制定了过分超前的目标，结果项目无法实现“快赢（Quick Win）”，并且由于同步实施的各流程自身的成熟度不够，相互之间的耦合度欠缺，结果往往使得整体项目无法实现预期的目标，而最终导致项目陷入僵局。
误区7：以为新设计的流程一定可以提高效率，所以当流程局部地导致效率下降时，就会遭遇抵制，从而使辛辛苦苦建立的流程毁于一旦
很多人的潜意识中通常会默认一点，那就是流程重组后效率一定可以提高。而很多IT管理者在推动ITSM项目时为了减少阻力，也通常会做出类似的暗示或者许诺。而在新的流程上线之后，很多IT服务人员以及用户都会感觉新的流程“把简单的事情搞复杂了”，所以，通常他们会以新的流程导致效率下降而拒绝执行新的流程。事实上，这是一个很大的误区。流程设计时考虑的目标，除了效率之外，还有成本、风险、质量、合规性、可持续发展等目标。因此，即便是“绝对好的”流程从局部来看也未必一定可以提高效率，这取决于在这个局部的点上流程管理需要事先的首要目标是什么。因此，在推行ITSM项目时，合理设定各方在“效率”方面的期望是非常关键的。
六、经验
在经历了很多误区和失败之后，我们逐步总结出了成功实施ITSM项目的一些核心的经验，主要有以下七点：
经验1：高层领导的支持是首位的
对于ITSM项目来说，高层领导的支持力度直接决定了项目最终能够走多远。因此，在项目实施初期就需要争取高层领导的支持，并且尽可能与高层领导沟通确认在项目不同阶段应该给予哪些支持。
经验2：一次规划，分步实施
这是被无数人在无数场合说了无数次的一句话，几乎成为了信息化领域的一句“口头禅”。但以我们在IT服务管理领域这么多年的体会，这句话同样是金科玉律。
经验3：人员、流程和工具同步实施
全球IT管理界有个公认的观点：成功的IT管理需要均衡考虑三大要素，即人员（People）、流程（Process）和工具（Technology），简称PPT。ITIL有一个显著的优点：对各流程的描述很详尽，但也有明显的缺点：对人员和工具的关注远远不够。这就导致了一个不良后果，就是很多用户在引入IT服务管理的时候，仅仅考虑流程，绝大部分时间精力和资源都投入于此。这种畸形的应用模式往往导致畸形的后果，要么是流程没有落地应用，要么是落地应用之后没能跟随业务发展变化及时调整而“过时”。因此，在实施ITSM时确保人员、流程和工具同步实施是保证ITSM项目成功的前提。
经验4：找准“黄金分割点”
如果说ITIL属于“洋制度”，那么每个组织都有其“土方法”。很多时候，在实施ITIL的时候，所有的IT管理者都面临一个问题，即是组织向ITIL靠拢，还是ITIL向组织靠拢？是“削足适履”还是“削履适足”？这表面上看来是矛盾的，实际上这二者之间是辨证的。组织实施ITIL的目的是为了改进IT服务管理，因此，没有必要教条式地实施ITIL，但也要明确一点，ITIL是一个被验证的最佳实践框架。从长远来看，遵循ITIL可以推动组织的IT服务管理成熟度的提高。我们的经验是，尽量遵循ITIL的框架，但是在某个局部可以根据自身的需要而做适当的调整。
经验5：培训和监督考核相结合
对于推动ITSM项目来说，通过培训让所有相关人员统一思想是必不可少的。在制定培训计划时，应当根据不同的对象设定不同的培训目标和培训内容。培训的真正目标在于让所有人员学会用ITSM和ITIL的思维方式去看待流程的变革。这点就如我们学英语，掌握词汇、语法都只是早期的挑战，真正掌握英语，必须能直接用英语来思维，然后是用英语表达。学会用英语思维往往比学会用英语表达更难。正因为很多人没有真正进入ITSM和ITIL的思维模式，很多时候做出来的ITSM项目是“两张皮”，形似而神不似。
但就培训本身而言，也很容易陷入“听起来激动，想起来感动，做起来一动也不动”的尴尬局面，所以，在确保所有相关人员充分理解ITSM的思想之后，加强ITSM流程运行过程中的监督和考核是非常必要的。基于监督考核的结果进行“问题管理”，然后实现持续改进。
经验6：理性地利用“快餐文化”推动本组织的ITSM项目
对于很多的IT管理者来说，如何说服高层领导支持ITSM项目是一件不容易的事情。自从2005年ISO/IEC20000服务管理体系发布以来，目前在国内已经掀起了一场“快餐文化”运动，很多IT组织热衷于通过ISO/IEC20000体系认证。我们认为，这对于很多IT管理者推动ITSM项目来说，也不失为是一个很好的“噱头”。关键在于，IT管理者自身需要保持清醒的头脑，ISO/IEC20000认证只是一张皮，如果组织在保有这张皮的同时，能够将某些关键的流程做实，则能够起到“面子”和“里子”兼收的良好效果。
经验7：遵循科学的实施方法论
众多的实践案例表明，ITSM的实施不是简单的“交钥匙工程”，它需要遵循科学的实施方法论。实践表明，科学有效的实施过程必须至少包括以下六个环节：理念导入、现状评估、流程设计、工具实施、上线推广、持续改进。
理念导入的目的在于统一思想认识，为项目后期实施减少阻力；现状评估是为了充分把脉组织IT服务管理现状，并在此基础上进行针对性的流程设计；在流程梳理的基础上实施ITSM工具平台能够规避风险，确保ITSM工具实施达到预期目的；而上线推广是为了确保项目实施成果能够真正融入组织的IT服务运作，避免“两张皮”的状况出现；在ITSM工具和流程运转起来之后，实施持续改进能够及时地调整ITSM体系在运行过程中出现的各种问题，以避免由于运行中出现的问题而导致ITSM体系最终变成“植物人”。
七、展望
显然，随着国内IT服务管理市场的不断成熟和发展，我们可以预期中国IT服务管理领域的发展还会进一步在广度和深度上铺开，同时，国家政府部门也将成为一个重要的推手。
具体来说，我们可以就IT服务管理未来5年在国内的发展做出如下展望：
展望1：多标准融合的趋势将不可避免
随着国内用户在ITIL、ITSS、COBIT、ISO/IEC20000、ISO27001等“标准”方面的应用，越来越多的用户（尤其是大规模组织）将在这些标准方面进行融合性的应用，以建立全面的IT服务管理管控体系。
展望2：相关政府机构将加速介入和引导IT服务管理市场
2009年前，IT服务管理在中国的发展更多的是“民间行为”，但从2009年开始，以工信部启动IT服务系列标准（ITSS）制定为标志，政府对IT服务管理市场的介入将愈来愈强。同时，政府也将加强对企业通过ISO/IEC20000、ISO27001、ITSS等标准进行资金扶持。
展望3：IT服务管理专才必将是职场新宠
随着国内IT服务外包市场的不断扩容以及组织内部IT服务管理的不断完善，专业的IT服务管理人才将成为IT领域的职场新宠，IT服务管理人才将成为一个新的IT岗位门类。通过搜索国内几大主流的人力资源招聘网站就可以发现这一趋势。
展望4：IT服务管理软件市场将“三分天下”
在2006年以前，国内IT服务管理软件基本上是国外厂商独占鳌头。经过几年的发展，很多国内的系统集成商以及IT服务厂商已经开发各种IT服务管理软件平台，这些国产ITSM软件早期主要是伴随着IT服务项目以项目型软件形式发展起来的。随着这些产品的不断成熟，其中有一部分会逐渐成长为ITSM商品化软件。我们预计，未来五年内，国内IT服务管理软件市场将“三分天下”，即1/3是国外成熟的ITSM商品化软件，1/3是以维易ITSM为代表的国内ITSM商品化软件，1/3是项目型ITSM软件。
展望5：大部分ITSM项目将从乙方驱动转变为甲方驱动
在此之前的大部分ITSM项目，都是乙方（软件厂商或IT服务商）来推动的，甲方在此过程中处于被动接受的状态。随着ITSM理念在国内的广泛传播以及ITSM实施案例的示范效应，大部分的ITSM项目将由甲方主动发起，从而逐步扭转此前国内ITSM项目主要由乙方推动的局面。
很荣幸我们能够在过去的十年里见证并亲自参与推动了IT服务管理理念和方法在国内的发展。在这个过程中，我们和很多业界同仁一样遭遇了很多挑战，也收获了很多的经验和体会。在中国IT服务管理即将跨入第四阶段之际，许多的用户期待ITIL V3的最佳实践框架能够引领他们的IT服务管理迈向更高的台阶。
（本文选登自《中国IT服务管理指南（第二版）》序言部分，有删节。）
本文来自：E-Works ，转载请保留原文链接：h /564259/articles/133749.html
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