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ITIL是IT服务管理的最佳实践，它来源于实践，又用于指导实践。它列出了各个服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，但并没有说明具体的日常运营活动。至于具体怎么实现这些功能，企业可以根据实际需要采取不同的方式。

　　ITIL(Information Technology Infrastructure Library)“信息技术基础架构库”，最初是英国政府部门于 80 年代中期所开发，乃是一整套提升IT架构有效管理、服务提供，与后续支持等最佳案例的概念以及技巧。受到英国政府IT项目部的高度认可，ITIL亦在企业界迅速地获得采用。它是一套不受供应商左右、旨在协助机构提供优质 IT 服务的最佳实践方法。它具有许多优势，例如可以通过降低成本、增长与灵活性增强竞争优势、通过简化业务流程提高效率、通过商业与 IT 运作与目标调整促进 IT 价值、以及改善内部客户与用户满意度。

　　ITIL标准仅仅是一套方法论，并没有告诉我们具体的流程该怎么做。大约在2000年的时候，IT服务管理的概念被引入到中国，经过6年的理念导入和市场培育，中国的IT服务管理市场经历了从理念导入向IT服务管理的落地转变。不难看出，ITIL，这个曾在6年前只为IT人士零星了解的概念，已经被极大地推动和传播了。从ITILV1到V2，又到了V3，一次次的飞跃为IT人士指明了“标准化”管理的方向。但ITIL在中国的发展也经历了一个迷茫阶段，2006年左右，国内的ITIL市场处于泛滥期，很多打着ITIL旗号的供应商如雨后春笋般出现，而之前实施ITIL的企业有一些已经初步看到了ITIL实践的效果以及当中的弊端。在这些实施ITIL的企业中，有些是买了软件，有的是做了咨询，有的做了系统实施，有的做了安全服务，这种做法多多少少存在一些弊端。这时，就有一些企业产生了疑惑——ITIL到底有没有效果，会不会“水土不服”。

　　ITIL是IT服务管理的最佳实践，它来源于实践，又用于指导实践。它列出了各个服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，但并没有说明具体的日常运营活动。至于具体怎么实现这些功能，企业可以根据实际需要采取不同的方式。

　　那么，如何把来自国外的ITIL理论落实到中国中小企业中，实现ITIL的本土化？在ITIL本土化的同时又需要注意哪些问题？如何在企业中体现出ITIL的价值呢？日前，支点网 有幸采访了新华人寿保险股份有限责信息技术部总经理 殷正栋 先生 他为我们解开了ITIL之谜。

　　早期的IT技术服务方式由于缺乏流程，工作效果并不理想。几乎所有的支撑小组成员都抱怨自己分身乏术，终日疲于奔命。而报告工作量时却支吾其辞，说不出一个完整的工作内容。经过分析。问题通常集中在以下几个方面：

　　1) IT服务管理缺乏流程保障，维护人员忙于救火。在IT服务部门的实际运行中。用户习惯寻找自己熟知的工程师报障。部门缺乏管理流程，工程师很难按照自身职责进行工作。而随着IT环境越来越复杂。一个工程师很难熟知企业的所有系统，导致工程师天天忙于扑救各种各样的“火”，内部分工投有起到实际的效果。

　　2) 缺乏统一共享的配置库平台，信息孤岛严重。一般IT支撑部门在解决故障或问题时，需要多个部门的协作才可完成，但由于缺乏信息共享和资源统一化的意识IT维护人员缺乏详细准确的配置资料，往往需要摸索很长一段时间才能找到相关故障点或相关人员，很多情况下，“知识”并没有成为IT部门的财富而仅仅是个人的积累。

　　企业信息化建设的普及，市场要求国内系统集成商、IT服务厂商从“建设者”的角色转换成“服务提供者”，它们不仅仅要能为客户完成项目，还应该能为客户提供所需要的IT服务。对于这些企业来说，需要迅速转换角色，适应市场变化。如何做好这种转型？ITIL作为“最佳实践”成为它们借鉴转型的主要参照。谈到ITIL的“最佳实践”，殷正栋讲道：“现在很多人在谈ITIL时强调的是其最佳实践这一面，但我要强调的是ITIL首先是一种理念。在讲这个理念时，我们首先要搞清楚IT部门在一个企业内与其它部门是什么关系？在公司战略上是什么样的地位？之所以很多IT部门在企业内的满意度不高，往往是跟没有处理好这些关系有关。


　　简单地说，IT部门是为企业业务服务的，为各业务部门服务的，当然由于不同的企业的IT战略不尽相同，因此IT部门能够或应当提供的服务也不尽相同，但提高服务能力在任何情况下都是IT部门的工作目标，而如何才能提高服务能力，经过这么多年大家的总结，已经形成了一些大家公认的服务流程与规范，以及相配套的组织架构，这些公认的知识就是最佳实践。这里我们讲到了最佳实践，但既然是实践，其本身必然也是在不断进步的，任何一个企业在IT方面的活动都在不断地丰富这样的知识。”
　　适用于IT服务部门的是ITIL服务支持部分，其中，尤以服务台、突发事件管理、问题管理最能适应。服务台是IT服务组织和用户相互联系的唯一接人点，即根据定义的普通服务级别做出迅速反应，尽可能减少突发同题对业务行为和用户的影响，而问题管理则是对突发事件进行鉴别、解决问题的根源。
　　ITIL的落地还存在很多问题。其中，能否有效衡量实施ITIL的价值就是比较重要的一点。那么企业实施 ITIL给企业及我们的IT本身带来什么样的价值呢？殷正栋讲道：“ITIL要解决的问题就是希望通过一定的规范与流程提供给企业满意的服务，IT部门在提供这样的服务过程中将以合理的成本实现其效益。”同时，他还强调：“IT的战略首先要符合公司的战略，IT的服务为实现公司战略作出了贡献，其价值就能得到体现。如目前国内有些行业处在高速发展期，在抢占市场份额，做大公司规模的过程中，业务规模就会快速扩大，在这个阶段，IT部门的所有工作主要是围绕该项公司目标是否能达成来规划的，如果做不到这点，无从谈什么IT的价值。公司的战略在不同时期也会有所调整，长远来说，公司的目标一定是在追求效益、追求利润，而不是追求份额与规模，因此IT本身的价值也应当是体现在成本/效益比上。这个话好说，但要做到很不容易，问题是现在如何找到对IT部门的效益进行衡量并且各相关部门认可的标准上。这个问题我们也在探讨中。”
　　虽然现在已经被广泛地接受与应用，ITIL却被认为仅适用于大企业，而不适合中小型的公司IT部门导入，ITIL在部分大型企业有过成功的应用。但是ITIL能否解决不足20人的IT服务部门存在的各种问题尚未有先例。因此如小型的IT 团队，ITIL就被挡在门外，无法获得被导入的机会。因此 业或独立的IT服务部门在引进之初。首先需要了解ITIL的结构和做法。对于此，殷正栋认为：“就象要达到ISO9000标准一样，企业是定会付出成本的，但如果达到这样的标准，企业在质量管理与服务上就会上一个台阶，最终会在产品或服务的销售上得到回报。我想ITIL也是这样。
　　前述，我们讲到要实施ITIL，是要遵循一定的规范与流程，并且要有相适应的IT组织架构作为支撑。大家觉得在中小企业很难应用ITIL的担心也是在这里，即人员配置与实施成本。但如果我们首先把ITIL看作是一种理念而不是一种标准，则这个问题就比较好办，各企业完成可以根据本企业的情况来调整或简化流程。”
　　虽然ITIL拥有大型企业的认同是不可否认的事实，但是也有持续增加的证据显示，ITIL的确也能够帮助中小型的IT团队。中小型的IT团队可以将本身的规模转化成ITIL资产的一部份。中小型的公司不仅可以导入ITIL，而且比起大型企业来说，建置与导入的速度更是快得多。主要是因为在中小型的企业中，内部参与的人员较少，因此需要解决的反对意见相对的也就比较少。
　　ITIL之于 业，有一个误会的问题，那就是ITIL只是大型企业的需求：一般人总是认为包含了无数的『管理』流程，随之而来的就是数以百计的管理规章。但是这却不是真相。很多成功的建置案例其实很简单，只要将重要的责任授权给适当的人员，而这些人员本来就是负责相关的工作范围。”
　　目前国内的IT公司在引入ITIL的做法是购买一套基于ITIL的服务系统。而对于 业或专职从事IT服务的部门来说，一方面没有资金购买一套服务系统。另一方面缺乏人手维护这样一套新的系统，在这种两种情况并存下企业是不是就不去实施ITIL?殷正栋分析到：“当然不是这样，如果首先把ITIL看作是一种理念的话，这个问题就迎刃而解了。从事软件开发很多年，可以说计算机系统的发展改变了世界，甚至改变了生活方式，但我仍然不认为，没有ITIL服务系统就无法实施ITIL，没有系统可能会有服务效率问题，也可能会有管理便捷性等问题，但‘如果没有……就没有……’这样的命题是不成立的。 ”在深入理解ITIL理念的基础上，应当针对IT提出的实践方法，并结合IT服务部门的实际，提出一种新的适合于 业IT部门实践ITIL的解决方案。
　　谈到ITIL在企业实施的最佳时机时，殷正栋总结道：“如果一个企业对IT的需求很多并多变，而且业务规模本身比较大，实施ITIL是必要的，直接的目的就是为了提高服务满意度。对于IT部门来讲，最需要准备好的是能够什么样的服务与什么样标准的服务一定要明确，这也是公司要考核IT的指标，这就是服务手册与服务水平协议，如果不把这些准备好，形式上的ITIL并不能带来成功。”（编辑：妤婕）

传说中的沙发？？？哇卡卡

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