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中国的信息化建设已经开始准备跳出恶性循环的“怪圈”，IT和业务部门常常携手成为“买办”，用户在不断寻求突破的同时，把最难解决的问题抛给了众多厂商，“大单子”越来越难“拿下”成为事实。
虽然跨越年关的“摩卡诉北塔涉嫌抄袭一案”渐渐从媒体热点上退了下来，但这也标着着中国2009年的IT运维管理市场竞争异常猛烈。另一方面，中国用户对IT服务管理的内涵理解更深，一些花哨的概念和新名词的光环逐渐褪去，更多用户开始关注IT运维产品的细节，需求也较以前拿捏的准确、真实。那么，在IT运维管理软件的同质化现象广泛存在的今天，企业正不断地寻求变革，以适应市场和用户的需求。
“救火员”快成你out了
软件产品同质化的现象实际上在各个行业中都有体现，但连宣传用语都一致的情况很少出现，可见IT运维厂商的日子不如一些媒体报道和研究机构调查中的那样好过。前几年，IT运维厂商最喜欢拿“救火员”这个词语切入主题，大谈特谈主动运维和传统运维方式的区别，这在一些IT门户网站的视频采访专区上，随处可以看见老总或者总监一类人物的“影音重现”。这个词基本上被所有IT运维厂商反复用，包括BMC、IBM、HP和CA、神州泰岳、广通、游龙、北塔等，以及将符合中国国情的ITIL最佳落地方式大力推广的摩卡软件。从现在的IT运维厂商的产品上来看，没有哪家不是遵循ITIL标准开发和研制的，既然“模板”都一样，同质化的现象就无法避免。
另外，很多人觉得这个比喻其实很不恰当，一位参与过消防预警系统开发的管理软件架构师谈到：“消防队的职责不只是救火，我们看到马路上救火车驶过的现象，如果拿到IT服务管理中，这是必然存在的‘应急响应’。对企业IT部门来说，实施ITIL Service Support(服务支持)的意义在于清晰梳理日常IT运维管理过程中遇到的各种各样的事，使IT运维过程变得有序连贯，从而提高IT服务的能力和水平，当然也就不怕成为按照规矩办事的救火员了。所以，单纯的认为救火员干事情就没有流程了，比喻确实有些不当。”
实际上，由于笔者**ITIL培训课程讲师的原因，也对政府行业和一些规模较大的企业都进行了最真实的调查，IT主管这一级人物学习或者掌握ITIL理论大有人在，随口能说上3~5个IT运维厂商的人也不在少数。 “读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数”，大多这个层面的管理者对于IT运维产品基本上属于“阅人无数”的境界。针对09年IT运维市场的竞争以及比较有代表性的“摩卡和北塔诉讼案”，一些人认为：“这与2009年中国协同管理软件同质化严重的现象一样，如果这个阶段都不出现 ‘口水战’，反倒不正常了”。
各有新招推出 “业务融合”成为主旋律
2009年国内不少企业自行建了数据中心，这都为IT运维厂商避免逃出同质化的机会，如：云计算、虚拟化、绿色运维等崭新概念和技术。因此很多厂商都调整产品方向，都推出了绿色IT运维、虚拟化监控、数据中心专用版的IT运维产品。同时，为了更应和用户对于业务管理的需求，各大厂商都将宣传和产品重点放在了企业IT与业务整合方面。例如：BMC推出了IT业务服务管理(BSM)，以及最新按照SaaS模式推出的定制型的Remedy IT服务管理方案;在2月23日落幕的“Pulse 2010”大会上，IBM提出了“整合服务管理”(ISM)的理念，以此为2009年“智慧地球”项目加速落地。国产软件方面，以神州泰岳为首的运维厂商从最初的IT基础设施维护，到网络和系统监控(NSM)、IT服务管理(ITSM)，再到现在的BSM阶段(业务服务管理)锋芒逼人。当然，最早将BSM理念引入中国的摩卡软件，也反复强调自己国际技术本土服务的特点，并更新了其产品，推出了Mocha BSM4+1 产品套装，统一展现分布式架构中的异地分支资源，然后通过统一Portal实现单点登录管理的新特性。
那么，都在强调的BSM是最新的理念吗？当然不是。关注市场和IT管理技术的行家在2003年就早有耳闻了。BSM的架构是由服务请求将用户和IT基础设施联系起来的。一旦有服务请求，系统会建立起这个服务，并对服务进行相应的配置，然后会对服务进行管理。如果出现任何问题，管理系统会通知并请求提供支持的各个系统，对这个问题进行相应的修复和解决。修复和解决问题之后会做出相应的修改，形成闭合式的圆环。这样的圆环就可以充分地被看作是BSM理念的基础，也就是说通过这样的环路把用户和整个企业以及企业的服务联系起来，建立集成的、一体化的IT管理环境。如何实现IT服务管理与业务管理更好地融合、持续推动业务发展、创造商业价值，已经成为众多企业信息部门主管、CIO、甚至更高层管理人员关注的焦点。看来，厂商基本上在BSM产品宣传和用户需求方面还是非常吻合的，不过话也说回来了，如果这点都看不透，也就别跟着玩了。
随着SaaS(软件即服务)模式在中国的全面兴起，IT运维管理软件厂商从产品端向一体化服务推进的步伐也大幅加快。从各个厂商网站上宣传的IT运维整体解决方案中，我们粗略一看，由于大家都遵守ITIL标准，因此各厂商的ITSM或者BSM产品功能出现了比较明显的同质化现象。笔者认为，在现在这个阶段，无论如何创新应用，只要ITIL标准不马上变为V4或者V5，这都是一个在市场竞争中无法规避的问题。其实，软件产品同质化的现象实际上在各个行业中都有体现，很多ERP、CRM、协同管理软件、财务系统都有这个问题，这是产品与用户需求形成高匹配度的必然结果。就如我们每天去茶餐厅吃饭一样，口味、价格、套餐的种类基本上也都相同，消费者更愿意选择服务质量和就餐环境俱佳的那个饭店。
IT和管理“两把锁” 锁住业务融合
经过十余年的发展，中国各行业组织中的信息化同业取得了让世界都惊讶的进步，与之配合IT运维行业也得到性质上跳跃性发展，逐步形成产业化的发展目标，是IT领域不可忽视的一支“大蛋糕”。就如前面所介绍的那样，产品同质化的结果将促进厂商开始搞产品创新，并且以及最见功底的服务拿来比拼。回顾IT运维在中国起步的前几年，技术中的新技术、新名词中可能还会夹着只在表面出彩的“面子”和“噱头”，因此只有经过理性分析自身存在的企业管理问题，才能确保ITIL、ITSM、BSM项目成功实现。
某钢铁集团的王 就针对准备实施的IT服务管理系统谈了自己的担忧：“采购前，我们跟厂家的沟通我们觉得是一个快速的，每个厂商的产品功能上也基本类似，样子也差不过，但真正在基本需求确定下来之后，我们考虑最多的还是厂商能否实现我们的需求，快速改变地位，以及实施ITIL之后，是否能得到成功的验证。我们非常担心失败。”
在参与此项目的公司中，一位不愿透露姓名国外厂商经理透露：“之前对于常提到的ERP项目，我们认为在中国，成功率仍是最大的障碍，ITIL项目也是如此。其实，IT服务运维项目实施出现搁置一般会由于技术与业务无法融合，造成了IT系统不断推倒重来。这不仅是由于IT技术在不断变化，系统平台也不断跟着变化;也是由于业务环境在变化，特别在中国，业务环境变化与公司机构调整、企业改制密不可分。这两个因素，造成了IT系统与业务总是无法完全满足业务要求。”
同样也参与这个项目的摩卡软件也谈了自己的看法：“我们认为除了IT技术与业务的问题之外，整个项目最可能出现的问题是业务与管理之间。过去几年，我们搞过的一些ITIL系统项目，有成功也有一些是‘翻牌项目’。当按照客户需求，把系统上线以后，才发现原来的有些业务流程需要重新调整，有些管理流程需要重新完善。在这种情况下，业务和管理就出现了裂痕。另外，对于ITIL项目是否成功的问题，这不同于ERP等目标明确的IT投资。ITIL由于着重在IT服务提供流程的改善、重新建构，提升的效益很难在事前就能够通过数字量化。不过我们根据客户对IT 服务成本及效益(ROI)日趋重视趋势，可以协助企业导入ISO20000成为参考依据。”
IT运维的出路一定不是产品化
在中国企业中一直崇儒家文化理念，这样的企业文化积淀很难适应 ‘软件管人’的情况。同时，由于不屑于量化操作，企业信息化发展中业务融合的大问题从来就不是购买一个IT产品能够解决的。而突然爆发的经济危机反到为IT运维软件推波助澜，越多越多的企业开始意识到企业的信息化发展离不开有效的IT管理与业务系统的紧密配合，这不只是‘过冬论’的必要装备，更是在未来的十年甚至二十年当中让企业有序经营的管理平台。
坦诚的来讲，IT运维管理市场相比较而言，在整个企业管理软件产业中份额非常小。从网管软件开始，经过十几年的高速发展，已经明显进入了成熟期，或者说是“瓶颈期”和“同质期”。同时这个行业中又聚集了多家国内外厂商，因此，每家企业在成长与发展过程中，和众多友商之间的相互竞争在所难免，然而之前基本上都是集中在技术产品或者价格本身上，但以今后发展的态势来看，单纯以产品服务客户的时代已经在消退。
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