身处信息风暴的中心，中海油却似乎处变不惊，伴随着中海油ERP二期系统的顺利升级，公司发现信息数据让人“既爱又恨”。
在过去的两年里，中海油的上下游扩张战绩固然有目共睹，但作为一个初具规模的庞大帝国，它仍有许多急需解决的问题：比如，中海油早已经成为中国本土及印尼最大的海上油气生产商，其在印尼的海上石油合同区拥有33个油田、65座平台，那么如何才能在合资企业中尽力执行决策并且保证自己的权益?中海化学在香港IPO时，如何让投资者放心?2007年开始并购的中化建与中海化学现有的资产，如何整合才能最大限度发挥协同效应?
身处信息风暴的中心，中海油却似乎处变不惊，伴随着中海油ERP二期系统的顺利升级，公司发现信息数据让人“既爱又恨”。在视数据为命根的信息时代，企业数据中心已不再是一个躲在后台的庞然大物，它化身为一只轻巧多变的“魔力推手”，让每一个人都得窥全貌……
“智力游戏” 与“数据”之痒
在朝阳门北大街中国海洋石油总公司(下文简称中海油)的办公大楼里,身为中海油信息管理部总经理的李文湘正站在绿色的玻璃窗前沉思。
伴随着ERP系统项目的又一次升级，更多的问题出现在他的脑海里。业务的扩张与信息化程度在提高，数据也在企业中显得日益重要。一旦在数据环节出现问题，将会导致整个数据应用出现问题，甚至可能会造成集团业务的停顿。对于已经开发建设几十年的石油石化企业来说，如何对长期以来形成的海量数据资料进行维护、如何保证数据的实时连续可用、如何保证数据的完整性是目前面临的重大挑战。
在企业经营上，中海油正玩着一个超级庞大且成功的“智力游戏”。1998年到2009年，中海油以“业务驱动IT引领，提高企业核心竞争力”这一理念为指引，相继制定了三版信息规划。在规划的指引下，中海油在信息化的道路上稳扎稳打，建成了覆盖全集团范围的基础设施架构，也为推行现代企业制度下的集团化管理提供了有效的信息平台和管理平台；并于2006年通过了以“IT服务标准”为核心的ISO 20000认证，随后通过了信息安全体系认证ISO 27001。同时，中海油已经通过这套信息系统创造出了符合自身特色的管理方法——他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。
过去的几年里，中海油的上下游扩张战绩固然有目共睹，然而作为一个初具规模的庞大帝国，它有许多急需解决的问题：比如，中海油早已经成为印尼最大的海上油气生产商，其在印尼的海上石油合同区拥有33个油田、65座平台，那么如何才能在合资企业中尽力执行决策并且保证自己的权益?中海化学在香港IPO时，如何让投资者放心?为提升化肥业务，刚刚并购的中化建与中海化学现有的资产，如何整合才能最大限度发挥协同效应? 一言蔽之，中海油迫在眉睫的忧虑在于管理失控。举例来说，所有这些分公司基本资料存在是否真实的问题——作为领导人，要实时看到自己管辖范围内真实发生的事情，才能做出正确决策。但是数据的准确谈何容易：财务数据背后牵扯到多个部门职能行为，比如从采购，到物流甚至包括人事。在以往靠人手工录入各种经营数据的时期，不同利益诉求的人把关、过滤、录入的财务数据是否真实可信，要打上一个问号。如果这些数据不能真实准确反应企业当下的经营状况，那么管理层依据这些数据作出的决策有可能发生根本性的错误。决策出错，直接影响企业的成败与生存。
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