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导语：随着中国企业信息化进程不断加快，中小企业对于科学化IT服务管理的需求逐渐增强。目前中国的民营企业依然以中小企业为主，中小企业是否要实施ITIL，成为了国内很多IT服务管理同行及用户研究关注的重点。日前，作为国家ITSM标准组组长、中国本土最大的IT服务管理咨询培训机构，上海翰纬交付总监刘颋根据自身多年咨询实践和培训经验就这一问题进行了深入探讨，并给出了ITIL在 业实施的建议。
一直在讲ITIL，包括到企业内部讲和在公开课里讲，不少朋友关注的话题是：中小企业要不要实施ITIL。
其实这个话题很大，这就如同说：我们要去出席一个重要会议，要不要穿好衣服。我们都知道应该尽量穿的得体，因为这对主办方和其他与会者是尊重。可是什么是好衣服，我们没有标准解答。同样对于ITIL来说，全世界除了Big4可以说基本实施外，我似乎没有听到说哪个公司真正全面地实施了ITIL。而对于中小企业来说，尽管没有实施ITIL，但是在工作中很多自定义的流程与ITIL的部分流程还是很接近的。
所以对于“中小企业是否实施ITIL”这个问题，我的立场是：对于ITIL来说，如果用规模来形容是否应该实施虽然有一定的说明力，但并非最直接的关系。ITIL是一套方法论、是一套IT服务管理的流程指南，没有固定门槛。但是因为ITIL的设计严谨细致，所以如果要实施所有的流程，势必带来大量的人力、物力、财力，对于企业的经济实力和运营能力都是一场考验。因而，能够真正实施ITIL流程的基本上还是一些有实力的大型企业。
然而，对于许多不足百人的中小企业来说，ITIL给IT服务管理带来的良好指导使之充满了引诱力，许多小企业的企业主几度问起我如何能实施ITIL，我愈说难度，他们则愈充满好奇与斗志。当然我也意识到，从实施流程的角度考虑，小企业也有大企业不可比拟的优势，便是运作灵活，执行力强。也因此，我思考能否有一种简要的方式帮助小企业做一些改善。
我想我们不妨先分析小企业实施ITIL的目标与问题。
从目标来说，我想小企业与大企业一样存在如下期望：提高自身IT组织的运作效率、增加客户或用户的满意度、对IT组织的实施力进行考评。
至于问题，也很明显：费用、实施后的一段时间的运作效率、企业员工的意识。
这样初步分析，我们便很快能找到一个突破口，对于中小企业实施ITIL，我的基本方法和基本实施原则是：尽量不改变当前企业的实际人员配备，更不试图改变企业的营销策略，而是将已有的人员进行优化组合，将费用放在流程组合和响应的细节设定上，适当采用低廉的软件成本。
有了这样一个基本方向，我们可以假象一个比较普遍可见的典型小型IT企业：约30人左右，总经理1人、分管业务副总经理1人、分管技术副总经理1人、IT管理人员兼高级技术人员3人、资深技术4人、基础技术5人、文员助理3人、财务2人、业务6人、客服2人、售前2人。他们的主营项目是为中型企业的IT设备承担外包运维，也就是所谓的“外包网管”，总经理在某交通行业的地方企业关系不错，所以业务能保证一年约1200万（包含一些电脑硬件销售）左右。
困扰他的问题有这么几个：一、利润逐渐压薄，去年只有200万的利润；二、人员流动性强，稍微培养便离开，并且管理很混乱，不少人员还习惯性接“私活”；三、业务费用居高不下；四、由于依赖某些企业，总经理很担心随着市场的竞争，自己是否还能守住市场；五、人员总体技术水平并不高。
好，我们认为这样是否能实施ITIL呢？ITIL是否能真正改变这些现状呢？
我们会发现一点，他们能完成一年人均40万的销售额，说明这个企业并不缺乏运维的资源能力，也不缺乏基本的业务能力。在ITIL中的能力管理(Capacity Managerment)里面给我们指导几个重要的能力资源中，包括业务能力(Business Capacity)、服务能力(Service Capacity)与资源能力(Resource Capacity)，对于当前该企业的发展来说，包括大部分小型IT企业，需要提升的恰恰是服务能力(Service Capacity)的提升！
所以，ITIL能否改变现状，重点在于企业管理者能否巧妙地利用ITIL设计的良好流程与概念有机地注入到自身的管理当中。我们则可以用以下的一个流程方式来进行一个演绎：
这幅流程图，我们可以从几个不同角度来看，一方面，我们所描述的图文框中，其实是“岗位”，也就是我们习惯性所制定的角色，但是从红色的字中，我们可以看到，不少岗位正好对应的是ITIL中所定义的“流程”。大家很容易说：这样很好！我们能对应起来了！但是，恰恰这才是ITIL实施中的障碍。实际上，岗位与流程完全是不同的概念，岗位是具体的组织机构或人员或团队，可能是一个职能；而流程则是方法指导。我们在ITIL中常说事件经理，是这个流程的管理者，可能是高级IT人员，也可能是运维主管，甚至可能是项目经理——这并不重要，重要的是ITIL的流程中的指标建立是否有价值。
我们再回到这幅图，大家会觉得，这虽然不是唯一的方法，但确实也是一种比较可行的走势图，而ITIL制定的流程则有效地将这些岗位的职责明晰起来，甚至明确起来，而蓝色字体则表明他们的可能行为。这些行为自然不会是ITIL流程中的活动，更多的是流程的接口。
进而我们发现，无论是中小企业还是大企业，我们不能落入一个误区：为了实现ITIL的流程而建立所谓“健全”的机制，比较务实的方法是，在有效的组织结构下，尝试用ITIL最佳实践的方法论为自己的流程设立对应的角色。这些角色可能由多个岗位组成，也可能多个角色由一个岗位来完成，比如我们图中的技术管理小组，可能是能力管理与可用性管理，甚至可持续性管理的“经理(Manager)”。所以，真正限制企业是否实施ITIL的并不是企业的“大”“小”。而是企业是否制定了良好的接口方案、业务方向是否明晰、是否有良好的指标概念。最后，极其重要的一点是：IT组织乃至业务组织是否具有良好的IT服务理念的概念。
事实上，对企业来说，实施ITIL的投资并非在于人员的扩招，而在于培训（提高意识）、咨询（建立优秀的指标与流程）、考察（IT基础架构与客户需求的战略性分析基础）。这才是普遍IT服务意识不普及的小企业实施ITIL真正的瓶颈！
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