ITIL 4 DPI：持续改进维护机制――如何抵抗“退步力”？
“持续改进”是一项长期而系统的工作。然而，很多组织在经历了几轮改进之后，会面临一个共同的困境：改进做完了，却逐渐被打回原形。这背后的核心问题，不在于不会推进，而在于无法维持成果，无法抵抗组织内部那股“退步力”。本文中，我想结合ITIL 4的理论和实践经验，跟大家深入谈谈这个话题。一、“退步力”到底从哪里来？1.旧习惯的舒适区效应很多组织在初期推动改进时是有热情的，但一旦外部压力减轻、领导层关注减少，员工往往会自觉或不自觉地回到原有方式。这种“路径依赖”是人性的一部分，因为旧习惯更熟悉、执行更省力，哪怕效果不佳。改进不能仅靠一阵风，它需要的是制度层面的固化，而不是情绪层面的激情。2.新方法的门槛设定过高有时候，退步不是因为抗拒，而是因为执行门槛过高。比如引入了新的审批流程、绩效看板或者协同工具，表面看起来是为了提升效率，但如果没有配套的培训、流程优化与激励机制，员工可能“用一次就弃”。这种技术或流程的“准入壁垒”本身就成了退步的温床，让原本的改进成果失去生命力。3.私利与惰性的牵制机制组织中的一些惯性还来自于深层次的利益结构。例如原有流程中某些岗位享有的信息优势或审批权力，而改进后的流程会触动这些既得利益者的“舒适圈”，他们自然会通过各种方式把改进“拖回原样”。这也是为什么我们说，持续改进不仅仅是技术活，更是组织管理中的“行为治理”课题。
二、用推动力与退步力的模型识别风险点1.小区门禁系统的案例分析在课堂中我们分析过一个很有代表性的案例：某小区安装了智能门禁系统，最初居民普遍叫好，认为安全系数提升、操作也便捷。但随着时间推移，使用率逐渐下降，最终物业不得不重新启用人工门岗。我们在课程中对本案例的“退步力”进行了详细分析，帮助大家识别出推动力和退步力的具体来源。例如推动力包括“安全感提升”“技术便利”，而退步力则来自“操作步骤多”“老人使用不便”“开门速度变慢”等日常摩擦。这种分析模型同样适用于组织内部的改进项目，尤其是新工具、新机制引入时对不同角色产生的真实影响。2.两股力量的博弈决定了改进能否留存推动力包括领导支持、数据反馈、用户体验改善等正向因素；而退步力则来自流程繁复、习惯回归、制度缺位等负向因素。我们必须明确：只有推动力大于退步力，改进成果才能维持下去。否则，即使一次改得再漂亮，也终将被组织惯性所“反噬”。三、维持成果的五大策略1.建立制度化的评估与反馈机制改进不能止步于方案上线。我们建议为每一个改进动作设定周期性的评估点，包括执行数据、用户反馈、操作难度等指标，并将其作为日常管理的组成部分，而不是“事后追踪”的附加任务。有些组织还会设立“改进成果维护人”，专责跟进这些改进动作的后续表现，确保每一项变更都有“生命线”。2.持续文化建设与领导力跟进文化不是靠标语树立的，它来自管理者的持续关注与行动。当领导层只关注“改了什么”而不问“改了以后运行得怎么样”，员工自然也会逐渐对改进结果“视而不见”。在DPI课程中，我们强调领导者需要在不同阶段承担不同角色——早期是推动者，中期是协调者，后期更是维护者。只有领导力持续在线，组织文化才能真正沉淀。3.强化对改进价值的内部宣传不要低估“讲故事”的力量。每一次成功的改进，都值得被内部传播。可以是内部邮件、团队例会上的展示，也可以是在知识平台上发布改进前后的对比。让改进变成“组织记忆”，是构建改进文化的关键路径之一。
四、仪表盘与登记册：将改进纳入系统性视野1.引入目标评估仪表盘很多组织一谈到评估，就只有KPI或OKR，其实这类目标常常太大太远，难以跟具体改进动作绑定。因此，我们建议建立“改进仪表盘”，针对具体改进举措设置衡量因子，如流程时长变化、用户满意度、错误率等。这样的仪表盘一方面可以量化成果，另一方面也能作为持续优化的“雷达图”，帮助团队判断哪些领域还有提升空间。2.建立失败迭代登记册我们都知道，改进未必次次成功。但失败的改进方案也蕴藏着宝贵的经验。我们建议将失败的尝试也系统登记下来，记录原因、影响、学习点，纳入下一轮改进提案的参考依据。
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