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IT 服务企业是典型的项目型企业，企业的核心业务就是销售项目和执行项目。项目管理是企业管理的核心，项目管理体系构成了企业的运营管理框架。上文从三个方面讨论了财务管理模型在IT服务企业的运营管理中的核心作用和IT服务企业财务模型的特点：
1. 财务管理模型是企业运营管理的中枢神经
2. IT服务企业急需财务管理模型和管理会计
3. IT服务企业的财务管理模型
下文在上文的基础上，依据IT服务企业的财务管理模型和管理会计框架，进一步讨论IT服务企业运营管理中至关重要的绩效考核的应用，特别是针对项目管理业务活动特点的绩效考核, 具体从以下三个方面展开：
4. 依据财务管理模型和管理会计落实绩效考核
5. IT服务企业的绩效考核设计思路
6. IT服务企业的绩效考核应用实例
4 依据财务管理模型和管理会计落实绩效考核
绩效考核是企业运营管理的重要环节，科学、系统、合理、及时地考核企业经营管理状况，包括部门和人员的业绩，是正确进行经营决策和运营管理过程控制的基本依据。企业管理者必须正确认识绩效考核，理解科学、系统、合理、及时的绩效考核体系是建立在恰当的财务管理模型和管理会计基础之上的。
4.1 绩效考核的误区转自项目管理者联盟
中国的企业管理实践，脱胎于计划经济，但“平均主义和大锅饭”的管理模式已经成为历史，当前市场经济下的企业管理，非常注重企业和个人的绩效管理，然而很多企业的管理者，缺乏系统的绩效考核知识，在企业的绩效考核管理中，从没有考核的极端，又走向了盲目考核的极端。
我们可以看到企业绩效管理中的一些不正常的现象。例如，在有些企业里，存在“滥用考核”的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上“形势”似的。例如，在有些企业，存在“过度考核”的现象，企业的管理者根据自己的想法，制定了严格详尽的考核体系，考核员工的方方面面，然而没有管理会计的数据支撑，结果其考核无法落实，根本没有办法执行。
绩效考核不是一个独立的管理方法，必须依据财务管理模型和管理会计落实绩效考核。特别是IT服务企业，由于没有可以借鉴的成熟的绩效考核模型，很多国内的IT企业的管理者只是根据传统行业的考核办法或思路，设计出各种各样的考核方法，但是由于没有合理的财务管理模型和管理会计的支持，缺乏可操作性，最终无法达到考核的目的。
4.2 正确认识绩效考核的作用
绩效考核不仅是对员工的考核，也包括对部门乃至这个企业的考核。绩效考核在企业的运营管理中可以发挥如下作用：
首先，绩效考核具有激励作用。通过所建立的量化的关键绩效指标，明确反映出员工和部门的业绩，并根据这些指标考核员工和部门的业绩，设计相关奖励措施，激励员工为企业做贡献。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、获得其应受的奖励，激励其工作士气。
其次，绩效考核具有导向作用。人们只做你考核的事，而不是你希望做的事。考核什么，不考核什么，将引导员工的行为。通过科学、合理地计考核指标体系的结构，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。平衡记分卡是企业管理者制定合理的绩效考核体系的有用工具，指导企业设计绩效考核时，从四个方面来综合考虑：财务业绩、客户界面、业务流程、组织的学习和成长。
最后，绩效考核在企业的运营管理中发挥控制作用。企业运营管理的目标控制，最终主要取决于是否有切实可行的绩效考核制度，通过及时的绩效数据，检查目标与实际结果的差距，分析存在的问题，及时采取措施，解决问题，确保运营管理的健康运行。 项目经理圈子
4.3 绩效考核体系的设计
绩效考核作为一种有效的管理手段，必须系统、科学、恰当地应用，才能发挥其作用。为此绩效考核体系的设计必须遵循以下几点要求：
1、绩效考核体系必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定绩效考核办法和贯彻执行是企业管理实践，有效性是关键，而不像进行学术研究或科研，论文、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥绩效考核的激励、导向和控制作用，获得绩效考核的最大价值，必须做到绩效考核制度简明、清晰、易懂，让员工明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若绩效考核制度过分复杂、费解，多得眼花缭乱，员工就会“不在乎”或“无法在乎”，这与绩效考核的初衷是背道而驰的，不但起不到绩效考核的应有作用，而且企业管理会出现“考核疲劳”的症状。
2、业绩考核必须纳入财务管理的范畴。绩效考核必须依托企业的管理会计的应用。按照市场规则运行的企业，开展任何一项业务，均需考虑“投入－产出”，进行“本－量－利”分析，不然盲人骑瞎马——乱闯，企业看似繁荣、实际处于高度危险状态。因此，企业每项业务开展前的预测、开展中的分析跟踪、开展后的核算测评均需利用管理会计进行分析和决策。否则，其绩效考核也只能是考虚核假的考核，无法落实。
3、业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理的目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。
4、业绩考核必须严格执行已定制度。有信才能有所为。有制度不执行的“败坏效应”远远大于没有制度的“无为效应”，有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中努力群体的积极性，其不良影响相当深远。
项目经理圈子
5 IT服务企业的绩效考核设计思路转自项目管理者联盟
企业的整体绩效考核设计，应该按照财务业绩、客户界面、业务流程、组织的学习和成长四个方面进行考虑。本文重点讨论的是IT服务企业财务方面的绩效考核设计。
5.1 量化关键绩效指标
首先，确定关键绩效指标（KPI，Key Performance Index）。IT服务企业的部门和个人的绩效指标必须与企业的绩效指标直接挂钩。企业的财务业绩有两个重要的核心指标：营业收入和利润，分别在企业收入的财务报表的最上面一行和最下面一行。也就是大家经常说的Top-Line和Bottom-Line。其次，绩效考核指标必须量化。如果什么东西很重要，就量化它。如果不进行量化，就说明不重要。
销售部门和销售人员的绩效指标与企业的财务指标直接挂钩，比较容易处理，销售项目的合同金额和项目的毛利直接关联到企业的财务指标。执行部门的人员，特别是对技术人员，怎样设定与企业财务指标挂钩的绩效指标呢？这个问题的解决方案是员工使用率，即在前文的财务管理模型中提出的人工时管理的基础上，定义员工为企业创造价值的时间占员工所有可用时间的比例。员工在项目上投入的时间，乘以员工的人工费率，得出员工在项目上开销的人工成本，再根据完工比方法，就可计算出员工的工作为企业带来的业务收入和利润，因此通过员工的人员使用率，将员工的贡献与企业的财务指标直接关联起来。项目经理和项目成员都需要进行人工使用率考核。
5.2 落实项目的绩效考核指标
项目是IT服务企业的工作重点，绩效考核必须能够针对项目进行考核。通常IT服务企业的项目过程由项目销售阶段和项目执行阶段两部分组成，而且在很多公司，分别隶属销售部门和执行部门。下面列出了关于项目全过程的相关绩效指标：
项目销售阶段的关键绩效指标
² 该项目的销售周期
² 该项目完成的销售合同额
² 该项目的毛利
² 该项目的销售过程中发生销售费用
在项目的销售阶段，开发项目建议书，需要很多项目成员的参加并共同完成。特别是当前中国IT服务市场不成熟，在项目销售过程中，也经常出现提前进行部分项目实施工作。这部分费用的管理是中国IT服务公司销售部门和执行部门争论的焦点。需要在绩效考核体系中明确管理方式和方法。
项目执行阶段的关键绩效指标
² 该项目的成本管理（没有超过预算）
² 该项目的时间管理（按时完成）
² 该项目的质量管理（通过验收交付）项目管理者联盟
² 客户满意（客户满意度调查）
项目的执行过程有一个时间周期，很多项目在三个月到半年，有些项目在半年到一年，甚至更长。为了确保项目的最终目标的达成，按照项目管理的过程控制思路，必须对项目进行过程管理和相应的过程考核。
项目执行阶段的过程控制指标
² 该项目当月月项目发生的费用（计划与实际进行比较）
² 该项目当月的项目的进度指标（项目里程碑）bbs.
² 该项目完工所需费用估算（决定项目费用是否需要变更）
² 该项目当月实现的业务收入和利润（POC方法）
项目管理者联盟
5.3 定期的绩效报告是关键项目管理培训
定期的绩效报告是绩效考核得以落实的关键。IT服务企业如何定期（例如每月）对技术人员和项目进行考核是国内IT服务企业在绩效考核方面的一个困惑。本文建议的IT服务企业的财务管理模型和绩效考核设计，给出了解决办法。此方法是跨国IT服务公司的实际管理实践。
项目的周期长，而且与企业的考核周期（一般是半年或一年）不匹配，有些项目的开始和完成刚好在一个企业绩效考核周期内，比较容易处理；然而更多的项目跨企业的考核周期，怎样分配这些项目在每一个考核周期的绩效，怎样对参加这些项目人员核算其在每个考核周期内的绩效呢？
企业采用完工比方法确认项目的收入，可以解决这个时间周期的匹配问题。完工比方法的使用，可以计算出每个项目每个月对企业的业务收入和利润的贡献，做到按月对项目进行考核，解决了项目周期跨企业考核周期的问题。同时人员使用率的考核指标可以根据人工时管理系统，按照设定的时间周期（例如每月）给出每个员工的绩效报告。这样对项目、部门和员工都可以按月进行绩效考核，这些考核指标相互制约，形成了一个平衡的体系。
6 IT服务企业的绩效考核应用实例
下图6-1给出了某IT服务企业的业务组织模式。该企业从行业客户和解决方案两条线发展业务，设有面向行业客户的项目销售部门，专注解决方案和实施的项目执行部门。行业解决方案与行业销售部门有明确的对应关系，跨行业的解决方案部门，则面向所有的行业销售部门。
针对上述业务组织模式，其绩效客户的指标汇总于下表6－1 关键绩效考核指标。这样一套绩效考核指标体系，能够科学、系统、合理、及时地考核企业经营管理状况，包括部门和人员的业绩；并且简明、清晰、易懂，能够操作。
表6－1 关键绩效考核指标
系统化的考核指标使部门与部门之间，部门与人员之间，项目经理和项目成员之间相互制约，达到动态平衡，即管理上的气球理论，内部压力和外部压力形成自然平衡，不会出现单边考核指标所造成的怪诞行为。以下举例说明：
项目成员和项目经理矛盾的平衡：
设定员工使用率作为技术人员的绩效考核的指标, 每个员工就会注重自己的员工使用率，在工作中尽可能地申报自己在项目上的工作时间，以反映出自己对企业的贡献。员工在项目上申报的时间，转换为项目的成本，将控制项目成本作为对项目考核的指标，落到了项目经理的肩上，于是项目经理为了控制项目的成本，不会让项目成员自由申报在项目上的有效工作时间，而是努力控制项目成员在项目上的申报。这样一对矛盾，平衡在一个合理的位置。
这项考核指标，会激励员工在项目中积极工作，不然项目经理可以拒绝使用某个成员。作为员工，如果没有项目做，没有时间可以申报，绩效考核的结果会很差，在公司的日子就很艰难。而且每个成员在项目中，如果暂时没有工作任务，就会积极在其他项目中寻找工作，项目经理也一定会支持他到别的项目中承担任务，这样可以节省他自己的项目成本。这是公司管理层最希望看到的事情。
销售和执行部门的矛盾的平衡：
对于执行部门，设定营业收入作为绩效考核指标之一，促使执行部门关心销售，发展能力。执行部门必须有足够的项目，才能完成营业收入指标，执行部门就会支持销售部门进行项目的销售工作，同时执行部门也会积极设法使用第三方的资源，增加部门的生产力，而不是只控制自己的部门人员，只关心技术，不关心销售工作，或者部门人员都在项目上，不再积极想办法做更多的项目。
当部门项目不充足时，人员闲置，部门经理则要求有关人员积极参加项目销售工作，与销售人员紧密配合，并会考虑适当低价承接项目。
部门人员编制的问题和跨部门资源共享的问题：
对执行部门同时考核业务收入和利润，按照利润中心进行管理。理论上讲，执行部门就没有人员编制的限制，项目执行部门的人员编制就应该是动态的，部门整体的人员使用率，是与人员编制密切相关的一个指标。例如设定执行部门的人员合理的使用率是70％，如果部门实际使用率一直很高，说明人员都在忙于项目工作，为了新的业务和新项目，可以考虑增加人员，如果部门实际使用率一直很低，说明人员闲置，则应该考虑减员，特别是那些人员使用率持续很低的工作人员，对企业没有贡献价值，则应该减员。
由于业务的波动，部门的人员整体使用率也有起伏，作为部门经理，应考核整体人员使用率，在人员闲置时，就会同意员工参加到别的部门的项目工作中去，而且部门经理应有会能力到别的部门去为空闲的员工寻找可以参加的项目。部门之间按照有关规定进行结算，这样就可改善部门的利润指标。
7 总结
项目管理是IT服务企业管理的根本，就是企业的运营管理。项目管理的核心是财务管理，所以财务管理模型是IT服务企业运营管理的中枢神经，根据恰当的财务管理模式，应用管理会计是IT服务企业进行运营管理的基础。
绩效考核是运营管理的核心内容，中国IT服务企业，需要建立科学、系统、合理、及时的绩效考核体系，才能发挥出绩效考核在企业运营管理中的作用。
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