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1、V2时期老问题
问题1：上层组织和业务部门的支持力度不够。这里给出的建议就是，作为IT人员，你们不要太被动，像现在中国两个著名的银行，有一个银行就比另一个银行在IT管理上好很多，我们可以发现，IT管理好的那个交通银行的IT部门人员的主动性很高，里面总有一批人，能够主动的投入到管理和业务中去，他们写了ISO20000方面的书籍，这些都是值得我们去重视的地方，所以我想，这部分的支持力度固然有些难度 但是我觉得解决的重点就是两方面，第一个时机问题，第二个就是我们组织之内主动性问题。
问题2：流程角色和实际的IT组织规模的矛盾。很多人问我，ITIL里面这么多角色，难道我们都做吗，我们一个IT部门就五个人或十五个人，这个ITIL一算，流程25个，每个流程里面最少一个流程经理，再来一个审核员，再来一个技术员，算起来要75个， 公司加起来一共不到100个人，这怎么玩呢。其实这里是这样的：第一点，不是每个流程都需要去做；第二个，不是每个角色都一定要设，比如说 在ITIL的书籍里面，这样写的，事件经理通常是可以不设的，另外很多角色是可以并用的，比如像问题管理和知识管理，这两个经理有时候我们要并用，像配置管理，用ITIL的书籍来说，建议跟变更管理来并用，所以角色是可以并用的，我们要记住，第一个，不是要全部做 ，第二个，做当中要理解经理与经理之间，只要目标容易一致，你可以设在同一个人身上。所以我觉得这部分呢，大家不要把它作为你们一个真实的挑战，重点我们应该放在一些规则上，而不是人员的设定上。
问题3：无法量化实施后的一个绩效。很多人说我实施完了ITIL 却无法证明我的价值有多少，有人说 ITIL是为了省钱的，我们只知道ITIL花了很多钱；老板说今年给你投了200万，你就上了这个一个工具，你说这个多少钱啊，你哑然无语。那么这怎么办呢，我记得我们有个用户这样说过，他说可不可以你们开发一个ITIL的投资模型，也就是说，以后我们投资ITIL， 我们就能知道这个ITIL的回报有多大，我说模型很容易建，我今晚就给你建一个起来，但是你要做一件事情，之前是建模型我来做，你做另一件事情，你让别人来信任这个模型，你有什么办法没有呢；就像微软的PPC，如果没有在丰田被得到验证，你很难被世界得到通用。所以我觉得，我们没有必要去过于强调这一点，我们要想个问题，实施ITIL，首先目标是什么，如果你是为了实施ITIL而实施ITIL，那你放心你的投资回报率是算不出来的，你只有考虑到我的目标在哪里，然后当我实施完了以后，看一看我的目标与我实际的一个差距，并把结果指标分解为过程指标，这样才有可能算出一个真正的投资回报率，这是给大家的一个建议。
问题4：缺乏专业的技术顾问和工具支持。我想，这个正在改变，包括网强在内，技术顾问的成熟，也是越来越强 ，每个企业，也有很多内部人员，我建议，这个方面大家可以走出来多学习学习，来共同提高。
2、V3时期新问题
问题1：经实施了ITIL V2怎么向V3过度？这是很多人想问的一个问题，还是老话，为什么要过度，有过度必要的时候，去选择过度的一些流程，如果你真的是为了过度而过度，那么OK，V2继续做，把V3 的一些服务战略方面的需求管理、服务组合管理等等投入进来，来做好服务改进，我觉得没有必要为了过度而过度 我还是目标比较明确。
问题2：对从业者提出更高的要求。这个挑战很大，目前这个应对方法，不是我一个人可以解决的，也不是某个理论可以解决的，以往你的IT管理人员，只需要了解IT的结构就OK了，但现在不是，你需要了解市场、需要了解业务、需要了解项目管理、需要了解方方面面的事情，所以这方面 ITILV3给我们一个更大的挑战，甚至你会发现你看ITIL方面的书，你看不懂，你得先看别的书，比如把投资学拿来看一看，这才把ITIL给看懂。所以他跟以前相比，要求更高一些了。
问题3：业内成功案例的匮乏。这点我们网强也遇到这个挑战，但解决这个需要一点时间 也需要我们共同的努力，还有就是，工具支撑不住，在V2时期，也只对事件管理，问题管理支持的不错，到了可用性管理、容量管理啊也就是非常的虚了，服务战略更是比较遥远未来还有很多新的问题，有可能发生，比如随着ITIL V3的扩展，IT的焦点变的扑朔迷离了，你会发现很多理论体系都变的差不多，项目管理和服务管理和结构管理，都是非常类似，所以要求更高，另外对于管理的数量要求高于对你的技能素养，所以对很多技术出身的人挑战更高了，你原来再牛的技术，有可能已经不成为重点了，重点在你的管理技能上面了，这是未来的一个要求。
问题4：与供应商的管理会成为一个重点。就是说我们越来越多的人会成为甲方，而把很多东西交给独立的乙方来操作，所以我们甲方需要一个更强的供应商管理，说白了就是你要对服务提供商，要有很多的了解。
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