jok 发表于 2011-7-19 16:55:00

项目管理过程

本帖最后由 chenjiuhai 于 2011-9-14 13:02 编辑

所谓过程就是基于一定输入,采用相关工具和技术,产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的,这些过程可分为两类:
与项目管理有关的过程,涉及项目组织和管理;
与产品有关的过程,涉及具体的项目产品生成。
这两类过程结合起来,才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。
以前PMBOK包括37个过程,在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程,一共39个。PMBOK把项目管理过程分为五类:
启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程,用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
计划。定义和评估项目目标,选择实现项目目标的最佳策略,制定项目计划。
执行。调动资源,执行项目计划。
控制。监控和评估项目偏差,必要时采取纠正行动,保证项目计划的执行,实现项目目标。
结束。正式验收项目或阶段,使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系,构成整个项目管理活动。
根据重要程度,PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程,这些过程具有明显的依赖性,在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000中,核心过程共17个,辅助过程共22个。
总之,PMBOK2000一共包括39个项目管理过程,按所属知识领域分为九类,按时间逻辑分为五类,按重要程度分为两类。如下表所示,其中斜体为辅助过程。

xiaowei 发表于 2011-8-31 10:59:00

项目管理过程

本帖最后由 chenjiuhai 于 2011-9-14 13:05 编辑

项目管理过程
项目由多个过程构成,一般认为过程是“产生结果的一系列行为” (参见PMBOK2000—PMI)。过程基本可以分成两类:一类是项目管理过程,描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作;如果抛开“工作”之间的具体差异,将工作作为 “任务” 看待,则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程,描述了如何获得或创造项目的产品,产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。本文主要讨论项目管理过程。

按PMI的定义,项目管理过程分成启动、计划、执行、控制和结束5个过程组:

★ 启动:确认和批准一个项目(或项目的一个阶段)的执行;

★ 计划:界定项目目标,确定实现目标的工作方案;

★ 执行:组织人力、协调其他资源以执行计划;

★ 控制:监控项目的实际进展与计划的偏差,并采取必要的纠正措施以确保目标的实现;

★ 结束:整理和移交项目成果,确保项目有序结束。

上述的5个过程组中,每个又可以分成一个或多个管理过程。从本期开始,我们将结合IT项目的实践讨论项目管理的一些重要的管理过程。

1.1 启动和目标定义

项目的启动是指承担项目的组织或个人承诺开始一个项目。从商务角度来看,最典型的承诺方式就是《合同》。《合同》明确承诺项目要达到的目标,也就是项目的预期结果或最终产品。一般来说,项目目标至少包括以下几个要素:

★ 工作范围:要做哪些事?

★ 进度计划:多长时间完成?

★ 预算成本:需要多少成本?

★ 质量标准:达到什么要求。

这里要强调的是:目标一定要明确具体(SMART原则),不能与方针或策略混为一谈。例如“我们要到一个美丽的海岛去旅游!”就只是一种方略,而不能作为一个目标。因为“美丽”无法度量,什么时间去也没有说清楚。如果作为目标定义你可以说:“我们要在2002年8月前到海南岛玩10天,每人最多花5000元。当然前提是发1万元年终奖”。这个目标就非常明确、具体、可操作、可测量。值得注意的是其中还定义了项目的终止条件,实际上这也是在很多合同中可能提及的内容。 理想情况是项目开始时就应该有一个明确的目标,但现实工作中,特别是IT行业中则难以做到。一种情况是项目开始往往不十分清楚需要什么,在项目中才逐渐明确;第二种情况是项目过程中目标常常会发生改动,不得不经常进行变更甚至返工。为此,项目在启动前中要注意把握以下几个原则:

与其事后花时间打官司,不如签合同前费点功夫讲清楚;

宁可事前消除客户不切实际的“期望”,也不要事后让客户“希望破灭”;

不光要承诺完成什么工作任务,还要讲明约束条件和验收标准;

项目中的过程文档要完整保留;与约定不同的所有变更都要经双方确认并详细记录。

由于“项目”的产品提前不可见,因此项目的商务过程比普通商品买卖要复杂一些。因此,项目合同也要复杂一些,还可能需要其他文档进行额外的说明。这里简单介绍一下软件开发项目所使用的一种说明性文档—《工作说明书》。《工作说明书》中详细定义项目的工作范围、交付产品、前提条件、验收标准和流程、进度计划、组织结构、双方职责、变更流程等多种条款,下面一一进行说明:

前言。介绍编写《工作说明书》的主要内容、编写目的、适用范围和效力、生效和终止的条件和日期等内容。

项目概述。说明项目要实现的主要业务功能;项目与现行系统和其他系统的关系;目标系统的硬件和软件结构。

工作范围。包括项目需要完成的工作、项目不包含的工作,还可能界定项目与外部的接口关系和接口方式。

主要交付物。定义各项工作产出交付物的名称、介质形式和产出时点;同时描述交付物应该满足的格式和内容的质量要求。

前提条件。定义项目工作所必须依赖但承约方无法控制或不承担责任的工作。比如客户自己采购设备,则设备按期到货是项目能按期完成的一个前提条件。

验收标准和流程。定义交付物的验收条件、流程以及双方在验收过程中的职责;可以明确规定按要求提交交付物后多少工作日内客户应该验收。

实施进度。项目大的阶段点和各阶段内细化的工作;工作的完成要以交付物或其他容易测量的标志作为界定依据。

组织结构。定义项目的组织结构以及各个角色的责任,还可以明确说明项目中的沟通和决策机制。

双方职责。对与双方需要配合完成的工作(如需求分析),要明确说明双方各自承担的工作内容和担负的责任。

变更流程。明确规定项目发生变更时的处理流程,并对照组织结构声明最高的决策机构;最好在项目开始前对客户进行必要的培训。

版权及保密。声明最终产品的版权,资料的保密级别、保密期限等事项。

《工作说明书》可以作为合同的一个附件使用,具有同等的法律效力。配合《工作说明书》中里程碑的定义,也可以在合同中规定各个里程碑的收款比例,避免项目最后发生重大变化而“血本无归”。实际上,与客户讨论和确认《工作说明书》确实比较费时间;但实际经验表明,早期的这项投入是非常值得的,特别是在与客户发生了分歧时更显重要。

综上所述,项目启动前一定要有明确的承诺;IT服务项目可以用《工作说明书》定义工作的内容和要求,这对避免事后纠纷有重要的作用。

東東 发表于 2020-11-25 09:05:16

学习了
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