这些普遍的事实背后其实给企业的人才管理提出了一个全新的课题——在一个变化成为常态的时代背景下，如何能够让企业的人才时刻准备好应对企业战略的变化，并有力地支持战略的实现呢？换言之，快速变化的商业环境正在推动着中国企业的人才管理进入一个新的发展阶段。这正是本文想要探讨的话题——

[size=1em]这个时代需要什么样的人才管理



VUCA时代对企业的挑战——敏捷成为战略

当以全球化、大数据、移动互联等新趋势和技术为标准的“VUCA”（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代成为所有企业面临的新常态，模糊决策、应对复杂、迭代进化、速度制胜成了VUCA时代组织发展的必然需求，而这正是敏捷（Agility）的内涵。

“敏捷”一词近些年来用于商业场景首先是在软件开发中，这种方式下，软件项目在构建初期被切分成多个子项目同步开发，在形成MVP（Minimal Viable Product）时即投入客户使用，并在使用中逐步迭代和完善。因此，敏捷开发在速度、成本和动态响应客户需求上明显优于传统开发模式，具体表现为更快的速度（开发和上线速度）、更低的成本（错误开发和修改和运维等成本）以及对于客户需求更灵活的响应能力。由此推之，当企业每天要面对模糊混乱的和快速变化的商业环境谋求生存和发展，不仅仅在研发领域，整个组织都需要敏捷。

战略决定组织，组织决定人才，当敏捷成为组织的战略选择，相应地，通过敏捷人才管理驱动企业人才管理变革的窗口期已然到来。

变革窗口期，企业到底需要怎样的敏捷人才管理

在回答这个问题之前，我们先看看中国企业人才管理的几个变革阶段。人才管理这个概念真正被中国企业所认知和接受，不过是过去十年左右的事情。但它并不是一个全新的孤立的概念，更准确地说，人才管理，是当企业逐渐进入人才短缺时代、真正意识到人才方是决定企业成败的核心资产之后，人力资源管理进入的一个全新阶段（如图所示，人力资源管理的第三个发展阶段，人才管理才真正开始）。在这个阶段，企业的人力资源工作的重点摆脱了最初的事务性工作，也不再停留在仅仅关注传统人力资源管理模式中模块化的功能本身，而是真正把人才作为人才管理工作的核心，围绕着定义、发现、发展和保留企业成功所需要的人才这一目标，来设计和构建企业的人力资源管理的流程和机制。简言之，人才管理是企业的人力资源管理工作真正从“以事为本”进化到“以人为本”的一个里程碑。在这几个变革阶段，对人才管理敏捷程度的要求越来越高，因此也相应地对HR信息化的需求也越来越高。

北森人才管理研究院的专家们曾在多个不同的场合对企业的HR们发起过一个调查：评估一下您所在企业人才管理体系的敏捷程度？据不完全统计，几乎四成左右的中国企业仍处于努力向第四个阶段迈进的阶段，换言之，众多中国企业内部人才管理体系的敏捷程度还存在较大差距。

连续四年的《中国企业人才管理成熟度调查》结果显示：人才管理成熟度越高的企业，其经营效果确实更好，在各方面都表现优异（如图）。至此，人才管理之于企业商业成功的价值得到了有力的佐证，或许，这才是企业之所以越来越重视人才管理的根本原因。

但，如前所述，企业面对的新常态对人才管理提出了更高的要求，人才管理体系不仅要能够真正支持企业战略的实现，更要在外部环境发生变化的情况下，能够敏捷地推动企业必需的变革，这就是我们所说的敏捷人才管理。如图所示，敏捷人才管理强化了整个体系对于战略的支撑，由企业战略的需要牵引出组织及人才的标准，并由此开始设计整个人才管理的流程；而这个始于定义人才标准一直延续到发展与保留人才的一体化体系，在一切皆云的时代里，需要也必须通过云端的HR系统才能够更好地实现，因为只有依靠这样的基础设施，人才管理从流程到数据本身才能真正得以整合。所以，人才管理体系的敏捷性本质上是直接和它的信息化程度成正比的。敏捷人才管理体系输出的结果则是：确保人才与组织能力的持续发展与进化，动态支撑企业战略的实现。

不是所有人才管理都叫敏捷人才管理

敏捷人才管理针对现在乃至未来企业所面临的不确定性挑战，强调了人才管理须遵循以下四个原则，并在这四个领域发挥差异化的价值：

1战略原则：

从上世纪九十年代备受追捧的“战略性人力资源管理”开始到如今被津津乐道的“人才管理”，业界越来越关注人才管理对于企业战略的支撑价值，但时至今日这对于很多企业而言，仍是一个“在路上”的目标。因此，敏捷人才管理继续强调人才管理对企业战略的支撑，我们认为这必须成为人才管理的基础而不仅是以往一个“尽量达成”的期望，简而言之，一个不能支撑战略的实现的管理体系谈何敏捷？

这在客观上决定了敏捷人才管理要求所有人才管理的工作必须将内部视角转换为外部视角，从外部的环境真正理解企业的业务逻辑和整体战略，进而分解出对组织和人才的要求，并通过科学高效的方法和流程来确保人才达标，最终真正支撑战略的实现。因此，企业的HR团队或人才管理职能必须改变过去的思维定势和工作方式，深入理解市场、了解企业业务，而不是闭门造车以专业自居地来履行所谓人才管理的职能。就像前文中我们对于IBM案例的分析，人才管理体系只有时刻链接战略，才能在战略确定或发生变化的时候，准确出击，帮助战略真正的落地。

2速度原则：

“天下武功，唯快不破”虽然有点老生常谈，但在一个指数级增长的世界里，速度仍是竞争的关键。敏捷人才管理强调速度，所有的人才管理项目都要轻盈设计、以便快速启动，并在执行中快速迭代、快速优化。这背后的假设是：等到一切我们认为完美了才去做，很可能已经贻误了最好的时机，更何况不拿到实践中检验的设计永远不可能真正的完美。这个时代不会给任何人、任何企业100%准备好再开始的机会。

因此，敏捷人才管理体系中，任何系统的管理项目要遵循“论证——小范围实验——优化——全面推广”的方法论，而这样做不仅是出于成本和风险的考虑，更是对速度的追求。很多时候，先开始就能够建立先发优势。以招聘为例，北森有一家客户每年招聘量在千人以上，他们认为公司的薪酬待遇、企业文化等方面都是很有竞争力的，但就是“抢人”一直很“费劲”，在使用了招聘系统后，我们的CSM（客户成功经理）深入分析了这家企业的行为数据，发现他们的平均录用周期整整比行业的平均水平慢了一周，后来针对如何缩短录用周期这个目标，这家企业制定了相应的策略，并很快取得了成效。正是这抢先一步用数据来驱动业务改善的动作，使得这家企业人才竞争大战中打了一场翻身仗。无论是企业想上一套HR软件，还是启动人才盘点的工作，要考虑成本、更要考虑上线速度。

3应变原则：

“能够对环境的变化迅速作出反应”是除速度以外，另一个被普遍认同的“敏捷”的先天基因。与时俱进、随需应变，是互联网+时代对所有组织的要求，其本质其实是一种开放的属性。敏捷人才管理强调所有人才管理的机制、流程、项目在设计过程中必须考虑这样的灵活性。

以人才管理流程中“定义人才标准”这个环节为例，以往构建能力模型的做法是请专业的咨询机构，进行深度的调研、访谈和一系列分析，然后用Bars（层级法，即将每个能力项根据行为结果描述分为若干等级）或者Key Behaviors（关键行为事件法，即用一组行为描述一个能力词条）的方法做出针对企业内部各个职位所对应的一整套素质模型。视企业内部职位序列的复杂程度，这个周期一般是3-6个月。但如今这种方法所面临的挑战是：半年的光景足以让一些职位的工作范围、能力要求发生新的变化，其结果很有可能是精心打造的模型其面世之际就是其过期之时。因此，如果企业所做出模型不能灵活地随需调整，不仅本身缺乏了指导意义，同时根据这套模型所设定的评估的工具也会随之失去价值。

北森推出的Gene能力卡片技术，就是一种充分考虑到“应变”原则的敏捷建模技术，在预先做好准备的情况下，几个小时的会议就可以用卡片这种轻松的方式来构建一个岗位序列的通用能力模型。而因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化，再次调整重新构建都会相对容易，以确保其灵活应变。

4协同原则：

这是一个很容易被忽视掉的原则。通常情况下，我们会理想化地期待如果一个组织内部所有的个体、所有的流程节点都敏捷了，整个组织就必定是敏捷的了，而当外界刺激需要组织相应作出反应，所有的个体都反应了，整个组织就同步反应了，但在这一点上我们常常会被现实狠狠地抽上一巴掌。

因此，敏捷人才管理定义了真正的敏捷一定是基于整个体系、而不是一个个单点的，和传统的人才管理体系相比，敏捷人才管理更加关注系统内部，各个单点、模块之间协同，强调所有部分的高效协作、系统应变能力。

如何才能抓住人才管理变革的窗口期？

综上，敏捷人才管理体系的建立是一个系统化的工程，不可能一蹴而就实现。北森人才管理研究院的《2016-2017中国企业人才管理成熟度调查报告》中显示，未来一年，“面对组织变革转型”已经在人力资源部门的十项核心工作排在重要性第一的位置。这意味着大量的中国企业已经开始意识到了人才管理体系化建设的迫切性，尤其是那些在人才管理领域表现卓越的企业。但，在中国企业的人才管理信息化程度并没有很高的当下，一体化的HR信息管理系统还并未成为企业人才管理的重心（调查中“采购HR系统”排在末位）。因此，中国企业在整合全部人才管理流程的道路上还有很长的路要走，而实现敏捷人才管理的目标确实还面临着诸多挑战。

而在服务过数千家中国企业以后，北森人才管理研究院发现，对于自身人才管理成熟度还有一定差距的本土企业而言，可以考虑按照如下的路径，循序渐进地推进这场人才管理的敏捷化变革：

首先，定义人才是整个人才管理流程运转的起点，企业必须在深入理解外部环境和战略的基础上，尝试用更加敏捷的方法（如北森Gene能力基因卡片敏捷建模技术），定义VUCA时代企业需要的人才。其次，企业必须要提高人才管理的信息化、科技化程度，要善于利用先进的技术和工具来促进人才管理专业的进化，固化一体化人才管理流程，试想，一个散落的线下体系如何能够实现敏捷呢？最后，但可能也是最难的—人才管理数据化。 遵循“敏捷”原则，我们仍然建议人才管理数据化的工作要小步启动、循序渐进、持续优化，建议企业先从内部数据的积累和分析开始、从静态数据的统计分析开始，逐步深化到动态数据的实时分析、大数据的相关分析，最后拓展到与外部数据的对标分析，人才管理的效率和效果只有优于人才的竞争者才是真正有意义的，这样逐步优化直至实现整个人才管理体系在数据驱动下的智慧化。

知易行难，敏捷人才管理的变革之路任重而道远，但未来已来，关键是要敏捷地行动起来，而后循序渐进、迭代优化，真正发挥这个时代人才管理体系应有的价值，这才是敏捷的真谛！

来自：哈佛商业评论

这些普遍的事实背后其实给企业的人才管理提出了一个全新的课题——在一个变化成为常态的时代背景下，如何能够让企业的人才时刻准备好应对企业战略的变化，并有力地支持战略的实现呢？换言之，快速变化的商业环境正在推动着中国企业的人才管理进入一个新的发展阶段。这正是本文想要探讨的话题——

[size=1em]这个时代需要什么样的人才管理



VUCA时代对企业的挑战——敏捷成为战略

当以全球化、大数据、移动互联等新趋势和技术为标准的“VUCA”（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代成为所有企业面临的新常态，模糊决策、应对复杂、迭代进化、速度制胜成了VUCA时代组织发展的必然需求，而这正是敏捷（Agility）的内涵。

“敏捷”一词近些年来用于商业场景首先是在软件开发中，这种方式下，软件项目在构建初期被切分成多个子项目同步开发，在形成MVP（Minimal Viable Product）时即投入客户使用，并在使用中逐步迭代和完善。因此，敏捷开发在速度、成本和动态响应客户需求上明显优于传统开发模式，具体表现为更快的速度（开发和上线速度）、更低的成本（错误开发和修改和运维等成本）以及对于客户需求更灵活的响应能力。由此推之，当企业每天要面对模糊混乱的和快速变化的商业环境谋求生存和发展，不仅仅在研发领域，整个组织都需要敏捷。

战略决定组织，组织决定人才，当敏捷成为组织的战略选择，相应地，通过敏捷人才管理驱动企业人才管理变革的窗口期已然到来。

变革窗口期，企业到底需要怎样的敏捷人才管理

在回答这个问题之前，我们先看看中国企业人才管理的几个变革阶段。人才管理这个概念真正被中国企业所认知和接受，不过是过去十年左右的事情。但它并不是一个全新的孤立的概念，更准确地说，人才管理，是当企业逐渐进入人才短缺时代、真正意识到人才方是决定企业成败的核心资产之后，人力资源管理进入的一个全新阶段（如图所示，人力资源管理的第三个发展阶段，人才管理才真正开始）。在这个阶段，企业的人力资源工作的重点摆脱了最初的事务性工作，也不再停留在仅仅关注传统人力资源管理模式中模块化的功能本身，而是真正把人才作为人才管理工作的核心，围绕着定义、发现、发展和保留企业成功所需要的人才这一目标，来设计和构建企业的人力资源管理的流程和机制。简言之，人才管理是企业的人力资源管理工作真正从“以事为本”进化到“以人为本”的一个里程碑。在这几个变革阶段，对人才管理敏捷程度的要求越来越高，因此也相应地对HR信息化的需求也越来越高。

北森人才管理研究院的专家们曾在多个不同的场合对企业的HR们发起过一个调查：评估一下您所在企业人才管理体系的敏捷程度？据不完全统计，几乎四成左右的中国企业仍处于努力向第四个阶段迈进的阶段，换言之，众多中国企业内部人才管理体系的敏捷程度还存在较大差距。

连续四年的《中国企业人才管理成熟度调查》结果显示：人才管理成熟度越高的企业，其经营效果确实更好，在各方面都表现优异（如图）。至此，人才管理之于企业商业成功的价值得到了有力的佐证，或许，这才是企业之所以越来越重视人才管理的根本原因。

但，如前所述，企业面对的新常态对人才管理提出了更高的要求，人才管理体系不仅要能够真正支持企业战略的实现，更要在外部环境发生变化的情况下，能够敏捷地推动企业必需的变革，这就是我们所说的敏捷人才管理。如图所示，敏捷人才管理强化了整个体系对于战略的支撑，由企业战略的需要牵引出组织及人才的标准，并由此开始设计整个人才管理的流程；而这个始于定义人才标准一直延续到发展与保留人才的一体化体系，在一切皆云的时代里，需要也必须通过云端的HR系统才能够更好地实现，因为只有依靠这样的基础设施，人才管理从流程到数据本身才能真正得以整合。所以，人才管理体系的敏捷性本质上是直接和它的信息化程度成正比的。敏捷人才管理体系输出的结果则是：确保人才与组织能力的持续发展与进化，动态支撑企业战略的实现。

不是所有人才管理都叫敏捷人才管理

敏捷人才管理针对现在乃至未来企业所面临的不确定性挑战，强调了人才管理须遵循以下四个原则，并在这四个领域发挥差异化的价值：

1战略原则：

从上世纪九十年代备受追捧的“战略性人力资源管理”开始到如今被津津乐道的“人才管理”，业界越来越关注人才管理对于企业战略的支撑价值，但时至今日这对于很多企业而言，仍是一个“在路上”的目标。因此，敏捷人才管理继续强调人才管理对企业战略的支撑，我们认为这必须成为人才管理的基础而不仅是以往一个“尽量达成”的期望，简而言之，一个不能支撑战略的实现的管理体系谈何敏捷？

这在客观上决定了敏捷人才管理要求所有人才管理的工作必须将内部视角转换为外部视角，从外部的环境真正理解企业的业务逻辑和整体战略，进而分解出对组织和人才的要求，并通过科学高效的方法和流程来确保人才达标，最终真正支撑战略的实现。因此，企业的HR团队或人才管理职能必须改变过去的思维定势和工作方式，深入理解市场、了解企业业务，而不是闭门造车以专业自居地来履行所谓人才管理的职能。就像前文中我们对于IBM案例的分析，人才管理体系只有时刻链接战略，才能在战略确定或发生变化的时候，准确出击，帮助战略真正的落地。

2速度原则：

“天下武功，唯快不破”虽然有点老生常谈，但在一个指数级增长的世界里，速度仍是竞争的关键。敏捷人才管理强调速度，所有的人才管理项目都要轻盈设计、以便快速启动，并在执行中快速迭代、快速优化。这背后的假设是：等到一切我们认为完美了才去做，很可能已经贻误了最好的时机，更何况不拿到实践中检验的设计永远不可能真正的完美。这个时代不会给任何人、任何企业100%准备好再开始的机会。

因此，敏捷人才管理体系中，任何系统的管理项目要遵循“论证——小范围实验——优化——全面推广”的方法论，而这样做不仅是出于成本和风险的考虑，更是对速度的追求。很多时候，先开始就能够建立先发优势。以招聘为例，北森有一家客户每年招聘量在千人以上，他们认为公司的薪酬待遇、企业文化等方面都是很有竞争力的，但就是“抢人”一直很“费劲”，在使用了招聘系统后，我们的CSM（客户成功经理）深入分析了这家企业的行为数据，发现他们的平均录用周期整整比行业的平均水平慢了一周，后来针对如何缩短录用周期这个目标，这家企业制定了相应的策略，并很快取得了成效。正是这抢先一步用数据来驱动业务改善的动作，使得这家企业人才竞争大战中打了一场翻身仗。无论是企业想上一套HR软件，还是启动人才盘点的工作，要考虑成本、更要考虑上线速度。

3应变原则：

“能够对环境的变化迅速作出反应”是除速度以外，另一个被普遍认同的“敏捷”的先天基因。与时俱进、随需应变，是互联网+时代对所有组织的要求，其本质其实是一种开放的属性。敏捷人才管理强调所有人才管理的机制、流程、项目在设计过程中必须考虑这样的灵活性。

以人才管理流程中“定义人才标准”这个环节为例，以往构建能力模型的做法是请专业的咨询机构，进行深度的调研、访谈和一系列分析，然后用Bars（层级法，即将每个能力项根据行为结果描述分为若干等级）或者Key Behaviors（关键行为事件法，即用一组行为描述一个能力词条）的方法做出针对企业内部各个职位所对应的一整套素质模型。视企业内部职位序列的复杂程度，这个周期一般是3-6个月。但如今这种方法所面临的挑战是：半年的光景足以让一些职位的工作范围、能力要求发生新的变化，其结果很有可能是精心打造的模型其面世之际就是其过期之时。因此，如果企业所做出模型不能灵活地随需调整，不仅本身缺乏了指导意义，同时根据这套模型所设定的评估的工具也会随之失去价值。

北森推出的Gene能力卡片技术，就是一种充分考虑到“应变”原则的敏捷建模技术，在预先做好准备的情况下，几个小时的会议就可以用卡片这种轻松的方式来构建一个岗位序列的通用能力模型。而因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化，再次调整重新构建都会相对容易，以确保其灵活应变。

4协同原则：

这是一个很容易被忽视掉的原则。通常情况下，我们会理想化地期待如果一个组织内部所有的个体、所有的流程节点都敏捷了，整个组织就必定是敏捷的了，而当外界刺激需要组织相应作出反应，所有的个体都反应了，整个组织就同步反应了，但在这一点上我们常常会被现实狠狠地抽上一巴掌。

因此，敏捷人才管理定义了真正的敏捷一定是基于整个体系、而不是一个个单点的，和传统的人才管理体系相比，敏捷人才管理更加关注系统内部，各个单点、模块之间协同，强调所有部分的高效协作、系统应变能力。

如何才能抓住人才管理变革的窗口期？

综上，敏捷人才管理体系的建立是一个系统化的工程，不可能一蹴而就实现。北森人才管理研究院的《2016-2017中国企业人才管理成熟度调查报告》中显示，未来一年，“面对组织变革转型”已经在人力资源部门的十项核心工作排在重要性第一的位置。这意味着大量的中国企业已经开始意识到了人才管理体系化建设的迫切性，尤其是那些在人才管理领域表现卓越的企业。但，在中国企业的人才管理信息化程度并没有很高的当下，一体化的HR信息管理系统还并未成为企业人才管理的重心（调查中“采购HR系统”排在末位）。因此，中国企业在整合全部人才管理流程的道路上还有很长的路要走，而实现敏捷人才管理的目标确实还面临着诸多挑战。

而在服务过数千家中国企业以后，北森人才管理研究院发现，对于自身人才管理成熟度还有一定差距的本土企业而言，可以考虑按照如下的路径，循序渐进地推进这场人才管理的敏捷化变革：

首先，定义人才是整个人才管理流程运转的起点，企业必须在深入理解外部环境和战略的基础上，尝试用更加敏捷的方法（如北森Gene能力基因卡片敏捷建模技术），定义VUCA时代企业需要的人才。其次，企业必须要提高人才管理的信息化、科技化程度，要善于利用先进的技术和工具来促进人才管理专业的进化，固化一体化人才管理流程，试想，一个散落的线下体系如何能够实现敏捷呢？最后，但可能也是最难的—人才管理数据化。 遵循“敏捷”原则，我们仍然建议人才管理数据化的工作要小步启动、循序渐进、持续优化，建议企业先从内部数据的积累和分析开始、从静态数据的统计分析开始，逐步深化到动态数据的实时分析、大数据的相关分析，最后拓展到与外部数据的对标分析，人才管理的效率和效果只有优于人才的竞争者才是真正有意义的，这样逐步优化直至实现整个人才管理体系在数据驱动下的智慧化。

知易行难，敏捷人才管理的变革之路任重而道远，但未来已来，关键是要敏捷地行动起来，而后循序渐进、迭代优化，真正发挥这个时代人才管理体系应有的价值，这才是敏捷的真谛！

来自：哈佛商业评论