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指标设计好后,还需要严格地在流程运作过程中落实指标的实施。指标的实施过程中最重要的就是数据的采集。数据的采集主要依赖于流程的运行记录,如果运行记录缺失,指标也就成为无本之木,无源之水。对于已经建立电子化工具的流程,由于流程的运行过程都详细记录在信息系统中,相对于人工记录更易于保管、统计和分析,也规避了人工疏漏、差错的弊端。当然无论是依靠电子化工具还是依靠手工统计,都可以通过运行记录来采集指标数据,也都需要投入一定的管理成本。
在完成指标数据的采集后,需要利用一些统计分析的手段对这些指标加以利用,以掌握流程运行的情况,提出改进方案。此外,指标的呈现也是近期业界较为关注的,一些厂商为顺应绩效管理的要求,纷纷推出自己的IT服务Dashboard(仪表板)解决方案,用简单的界面将绩效指标一目了然地展现给管理者或客户,尤其是通过与流程电子化工具的结合,实现指标的实时展现,流程管理者可以随时发现流程运行的异常,及时调整和修正,加快了PDCA的循环,也可大大提高服务的水平。
尽管指标本身是为衡量流程运行情况,促进PDCA持续改进而使用,但指标体系本身也应该根据流程需要进行持续改进,换句话说,就是PDCA方法论对于指标体系本身也是适用的。例如,当某个流程由原来的手工流转改为通过电子化工具流转,原先设定的一些指标可能就需要调整;或者经过一段时间的改进后,原来存在的一些问题已经彻底解决,指标的存在也没有意义了,就需要删除掉旧的指标,再根据现有情况设计新的指标。
随着IT的持续发展,组织的业务将会更加多元化,行业之间的竞争也愈演愈烈,而支撑业务系统持续运行的IT系统的性能已经成为组织获得市场价值、实现自身商业目标的决定性因素,一旦IT基础架构出现漏洞或瘫痪,将会导致部分甚至整个组织不能正常运行,给组织带来巨大的经济损失,同时也给客户留下不好的印象。IT地位的提升意味着IT系统要承担更大责任,而这种责任主要表现在两个方面:一是提高业务系统的运行效率;二是降低业务流程的运行成本。很多IT部门都自以为是组织的“特殊部门”,单从技术而不是业务的角度去看待和处理问题,当IT系统出现问题导致业务无法继续正常运行和客户投诉时,IT部门就会用“IT系统找不到合适的解决方法和工具”为借口推卸责任。为了解决以上这些问题,越来越多的组织开始重视对IT系统的质量管理。
我们在以ITIL为指导思想建立IT服务管理体系时,需要将质量管理思想贯彻各个流程,应用质量管理的标准和方法来管理IT服务,是IT部门用来规划、研发、运维高质量服务的准则,是一种将IT服务和业务目标相结合,面向客户的服务。它不仅关心IT系统为客户提供了哪些服务,还需要对IT部门的工作流程进行标准化的管理,并对流程进行监控、记录和统计分析,来确定客户对这些服务是否满意。IT服务管理能够让业务部门和IT部门之间使用可量化的质量指标进行沟通,使IT部门提供的服务更加透明化,这与IT治理的目标也是一致的。
我们必须从业务而不是IT服务提供方的角度去理解IT服务需求并在流程持续改进的过程中引入了PDCA方法论。在提供IT服务的时候,我们首先要考虑业务的需求,根据业务需求确定所需的IT基础设施架构,更好地处理业务和IT系统的关系,根据各个流程的规范和实践,增强IT运营效率,降低IT服务成本,提高IT服务质量。
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