【棘手问题】
变化：业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性； 复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；成本：管理和监管，要求不断提高IT投资回报率；安全性：规章、安全性和审计能力。

1、配置信息混乱
–设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。
–设备台帐不能反映设备维修历史记录。软件的升级、变更等缺乏登记信息。
–设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合。

2、运维急于救火
–维护的设备和系统众多，疲于应付突发故障；巡检机制不到位，预防工作未贯彻执行。
–故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程不规范，职责划分不清晰。
–维保厂商或外包服务商处理故障进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。
–没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法。
–运维分析报告编制困难，维护成功率、维护及时率、用户满意度等指标缺乏准确的统计。

3、绩效管理缺乏数据
–IT服务工作量量化考核困难，无法计算IT服务人员的工作绩效。
–外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计，结算和考核都缺乏数字化依据。
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【解决方案】
　　今天ITSM发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。单位内部实施ITSM的服务台模型一般如下图所示，可根据单位大小规模调配。



　　关注客户的重点、烦恼和需求的面向流程的解决方案：导入ITIL管理方法，构建ITSM管理体系，通过部署E8.HelpDesk软件系统，并完成客户化实施，提升企业内部IT服务能力和企业竞争力；提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

关注软件实施的难度，切入点是好的。顶啊:D

真的没太明白，能否详细解释一下图例！

对于大集团型企业，建立总分支两级服务台。总部建立大集中 以应用系统为主，本地化以桌面PC，网络设备运维为主。总分之间可以升级与调度。

三线支持应该就是下面的厂商支持了吧，分支机构应该使用相同的服务台，通过权限来设置其可见和可操作范围。