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[PRINCE2/Agile] 项目经理手册学习笔记(一)

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发表于 2020-4-4 15:11:13 | 显示全部楼层 |阅读模式
来自:网络

" M. z  H7 \: Y' q/ D

项目的概念:项目是一次性多任务的工作,具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。

质量专家朱兰对项目的定义:一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到,项目管理是在大的规模上对问题的处理。

项目干系人:在项目中有既定利益的任何人员,包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。            Prince2

客户:是项目交付成果的使用者。

项目发起人:是实际命令执行绪昂木的人。

项目经理:对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。

项目管理:对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。

项目工作必须在下列情况下完成:

P-达到预期的绩效。

C-在成本和预算约束范围内。

T-按时。

S-符合指定的工作范围大小。

C=f(P,T,S)成本是绩效、时间和范围的函数。C=2P+3T+4S

项目成本的组成:人力、重要设备、和物资或材料。

布鲁克法则:向一个已经滞后的项目增加人员,可能会使项目更加滞后。

如果你总是按照一贯采用的方法去做,你总是会得到一贯得到的结果。

项目的生命周期通常由4——6个阶段组成。各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。对于4阶段模型,各阶段包括概念、计划、执行和结束。

项目的生命周期中有两个陷阱:一个是概念被作为该项目的定义。第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。

不知道历史的人注定会再犯同样的错误。

人员体系被放在金字塔的底部,因为它形成了其它每件事情的基础。项目经理必须处理所有的人员问题:沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。人际交往技能:劝说、影响、协商、甚至乞求。

项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法,任何项目,无论其内容、大小和复杂性,都应遵循这种分析过程。

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考虑一个研究开发项目,可作为两个项目处理:第一个研究项目,有独立的目标、可交付成果、项目团队等等;第二个是开发项目,有不同的目标、可交付成果,甚至可能有不同的管对。

在我的理解中,项目需求分析阶段就是第一个阶段,它的任务是定义问题。

项目管理步骤1:确定概念。概念是粗略的,因此下一步应该是制定问题,确定问题。

步骤2:制定问题、前景和使命说明。制定问题的方式决定了解决方案的可能性。因此不同的需求会有不同的设计,需求是不完善的,则设计必定也是失败的。这一事实说明:在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。

步骤3 :生成项目被选战略。如谚语所说:惩罚猫的方法不止一种。对许多项目可采用不只一种土建以达到所要求的结果。

在技术性项目中,应用成熟技术可以降低风险,应用尖端技术会使风险增加,但可以得到竞争优势。

步骤4:选择并评估战略。一个战略必须通过下面的四个测试,才能被认为是适合的:

步骤4A:绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗?

步骤4B:识别的风险可接受吗?通过这种方式,风险不只是得到了识别,而且得到了管理。

步骤4C:结果可以接受吗?当采取行动解决一个问题时,附带的效果就可能出现,这是所采取行动的非意想结果。

步骤4D:战略通过立场分析了吗? 立场分析图中一边是有助于项目实施力量,另一边是可能妨碍或阻碍实施的力量。

针对立场分析,确定的各种力量,可以用三种方法处理,它们是:

(1)加强积极力量,使之一定大于消极力量;

(2)找到避开消极力量办法;

(2)找到某种消弱或消除消极力量的方法。

处理力量对抗最有用的方法是努力去中和它们,找到某种方法使其消除。

步骤5:以上各因素都可以吗?

步骤6:制定实施计划

这一步骤确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少,等等。最重要的是,决定如何将客户需求转化为解决方案。在这一阶段,将工作分解结构,用CPM和PERT制定进度,分配资源,指派责任,制定控制系统等等。

步骤7:每个干系人都认为计划可行吗?

步骤8:签署项目计划并建立项目笔记

干系人签署计划,从而表明它们同意这一计划。这表明它们同意开始执行计划。

步骤9:执行计划。

步骤10:进展可以吗?

随着工作的进行,对执行情况要进行监控。监控的主要工具之一是挣值分析。只有当绩效目标达到了,才能真正使用挣值分析,也就是说,只有达到了客户要求时,才能认为达到了目标,记住这一点非常重要。

步骤11:定义可行吗?

这个检查点确保我们努力去解决正确的问题,而不是错误的问题。如果回答是否定的,在模型中要全部返回到步骤2           Prince2培训

步骤12:战略可行吗

步骤13:计划可行吗?

计划没有被遵循,在许多情况下,其原因是没有提供充足的资源,如果是这样,就必须增加新的资源,否则,就要重新作项目计划。注意,可以通过补充人员或加班来增加资源。

步骤14:所有工作都完成了吗?

步骤15:进行最终的总结经验检查

在认为项目实际结束之前,应该进行最终的总结经验检查。检查的目的是,掌握什么做的好,什么可以改进,以便在以后的项目中取得进步。

步骤16:结束项目

写好最终报告,将包括所有文件的项目笔记放在中心文档。

项目计划概述

1、项目计划和客户需求

当今社会经济活动之首要是必须满足客户需求。做项目计划之前需首先确定用户是谁,然后确定用户的需求是什么。

2、项目笔记

质量功能展开(QFD)是一种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。

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这种方法是为了向客户提供与较重要要求有积极关联的特性,避免提供没有关联或仅与重要性较低的要求有关联的特性。- \6 f; |0 s8 T- K) G
每个项目计划都应包括的事项:


    1 E5 a9 p2 X: Q  I! a
    ; W' L8 m/ ]2 V# F' F- |( @
  • 问题说明
  • 项目使命说明
  • 项目策略,并有支持性的SWOT分析(强势、弱势、机会和威胁)
  • 项目目标
  • QFD分析文档,或者把客户需求转化成解决方案的其他措施办法。
  • 项目方位的说明。
  • 合同要求:所有可交付成果的清单
  • 所要满足的终端事项规范
  • 工作分解结构
  • 进度计划——人员、设备、材料和设施,这些必须与进度计划一期规定,可以采用量负荷图。
  • 控制系统
  • 主要贡献者:使用线性责任表
  • 风险分析与可行的应急措施

3、签署计划

一旦计划制定出来,应该送交项目干系人签署。

一旦计划制定出来,应该送交项目干系人签署。



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  • 如果干系人是贡献者,其签字说明她对贡献的承诺、对工作范围的同意、接受规范是有效的等等。但承诺不能视为一种保证,承诺是一种为满足项目目标而合理地做每一件事情的许诺。
  • 如果干系人是客户,其签字说明她同意项目要完成的内容,该内容可满足她的需要。
  • 如果干系人是财务人员,说明她同意按时间和规定的比率为项目提供资金。

项目计划应该在计划检查会议上签署,而不是通过邮递。在会上,应该鼓励人们发现计划中的漏洞,而不要等到问题出现。

4、改变计划

一个计划一旦制定出来,就永远不要改变,这样是不现实的,不可预见的问题几乎一定会出现。重要的是,遵循一个标准的变更控制程序,按照有序的方式来做出变化。按照标准变更程序,井井有条的进行变更。

原则:计划编制的第一条原则是做好准备重新计划!



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  • 只有在发生重大偏差时,才应该做出变更。
  • 变更控制对保护每个人不受范围蔓延的影响很有必要。
  • 变更的原因应该做成文档,以便计划以后的项目时参考。& L" L- q: ?+ J; F

5、计划编制的定义

计划是多下列问题的回答:



    9 n! K/ |+ z/ m! f4 i
  • 必须做什么?
  • 应该怎么做?
  • 将由谁来做?
  • 什么时候必须做完?
  • 它要花费多少费用?
  • 它需要做得有多好?

6、有效进行计划编制的建议



    1 \  _/ d6 X0 a7 b; X
  • 对计划会议进行计划,防止计划会议无组织、无主题。
  • 确保实施计划的人员参与准备计划。
  • 有重新计划的准备。
  • 进行风险分析,更多的预测会发生的可能障碍。
  • 无论做什么都要明确目的。如果目的不明确,则有可能正为一个错误的问题制定计划。
  • 用工作分解结构把工作分成较小的块。但是:不要将计划做到你不能管理的详细程度。DevOps         


计划:制定项目使命、前景、目标和目的

4.1 决定必须做什么:定义你的使命、前景、目标和目的

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项目往往不是在结束时失败,而是在开始时失败。在制定项目计划之前,必须搞清楚这个项目的使命是什么,我们要解决的是什么问题。没弄清楚问题的原因只要有两个:


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  • 大家都以为已经知道了问题是什么,而不需要再去调查我们要解决的问题。
  • 项目经理与团队成员之间沟通不畅,错认为大家的理解是一致的。

在沟通过程中,默认并不代表着同意。

在生活中,经常有这样的事情发生,到了吃饭时间,大家一起去吃饭。

张三说:“咱们到哪里去吃饭呢?”

李四说:“咱们到某某餐厅吃面吧”。

一群人就到了某某餐厅。吃过面,大家都感觉不好吃。

王五说:“面真难吃,本不想来吃面的。”

李四:“我也不想吃面,我以为你们都乐意,就跟你们来了。”

结果他们做了一次投票,发现没人愿意去吃面。

这就是虚假合意想象。

没有一个对问题、前景、任务的统一理解,一个项目团队不可能成功。一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇佣人员等等奠定了基础。

4.2 使命确定的过程

进行一个项目总是为了达到一个目的、解决一个问题或者满足组织的一种需要。如果不能清晰理解问题、需要或者目的,使命本身就会不清晰。一种达到项目真正目的的办法是提问多次“为什么”。通过多次提问为什么,我们就能达到做某件事情的真正目的,就能确定项目的目标、目的。

假如我们要租间房子,在找房子,就多问自己几次为什么,这样明确自己多房子的要求,列出一个对房子要求的清单,找房子也就明确了,而不是去乱撞。

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假如我们是要合租房子,两个人列出的清单最好一致,或者逐步一致,这样才能产生一致的前景。

在做项目中,项目经理必须灌输这种前景,是团队成员达成一致。并且对“最好有”的项,要豪不留情的砍掉。因为“最好有”的要求会大大的延缓项目进度,影响项目的成败。在一些小公司,经常会发现项目管理者过于注重于一些小功能的实现,而忽视了项目的总体结构和项目进度,结果即得罪了项目成员又得罪了客户。

在上面的租房例子中,把需求说明和前景结合起来,我们就得到了项目的目标、使命。

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问题的定义:是我们达到的与想达到的目标之间的差距,其间会遇到组织顺利移动以缩小差距的障碍。很容易就能实现的目标称不上问题。        项目经理

4.3 正式的使命说明

一个使命说明应该回答两个问题:




  • 我们将要做什么?
  • 我们将要为谁做?8 k# f+ ~" e' M' W

“我们应该怎么做”这个问题留在制定战略步骤中。

在制定正式的使命说明过程中,项目经理要让整个团队积极参与起草使命说明,这样就能避免第一个“吃面”案例中提到的虚假意合问题。制定使命说明的步骤如下:

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