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5.1.13 供应商管理

关键词：供应商管理实践的目的是确保组织的供应商及其绩效得到适当管理，以支持无缝提供优质产品和服务。 这包括与主要供应商建立更密切，更具协作性的关系，以发现和实现新价值并降低失败风险。

这种做法的核心活动包括：

●创建单一可见性和控制点以确保一致性这应该适用于内部和外部供应商（包括作为供应商的客户）提供或运营的所有产品，服务，服务组件和程序。

●维护供应商策略，策略和合同管理信息

●协商和商定合同和安排协议需要与业务需求和服务目标保持一致。与外部供应商的合同可能需要通过组织的法律，采购，商业或合同职能进行谈判或达成一致。对于内部供应商，需要有内部协议。

●管理与内部和外部供应商的关系和合同在规划，设计，构建，协调，过渡和运营产品和服务时，应与采购和绩效管理密切合作。

●管理供应商绩效应监控供应商绩效，以确保其符合合同和协议的条款，条件和目标，同时旨在提高从供应商及其提供的产品/服务中获得的资金价值。

5.1.13.1 采购，供应商战略和关系

供应商战略（有时称为采购战略）定义了组织如何利用供应商对实现其整体服务管理战略的贡献的计划。

有些组织可能采取的策略只规定在非常具体和有限的情况下使用供应商，而另一个组织可能会选择在产品和服务提供中广泛使用供应商。成功的采购战略需要彻底了解组织的目标，实施该战略所需的资源，环境（例如市场）因素以及与实施特定方法相关的风险。

组织与其供应商之间存在不同类型的供应商关系，需要将其视为组织采购战略的一部分。这些包括：

●内包产品或服务由组织内部开发和/或交付。

●外包外部供应商提供以前在内部提供的产品和服务的过程。外包涉及替代，即用供应商替代内部能力。

●单一来源或合作伙伴从一个供应商处采购产品或服务。这可以是直接提供所有服务的单一供应商，也可以是管理与所有供应商的关系并代表组织集成其服务的外部服务集成商。这些密切的关系（以及它们创造的相互依赖关系）促进了高质量，可靠性，短交货时间和合作行动。

●多源采购来自多个独立供应商的产品或服务。这些产品和服务可以组合在一起形成组织可以为内部和外部客户提供的新服务。随着组织越来越关注增加专业化和能力分区以提高灵活性，多源采购越来越成为首选。传统上，组织已经在组织的不同部分单独管理这些供应商，但是正朝着开发内部服务集成功能或选择外部服务集成商的方向发展。

个体供应商可以提供支持服务和产品，这些服务和产品在价值创造中独立地具有相对较小且相当间接的作用，但是共同为此和组织战略的实施做出更直接和重要的贡献。

5.1.13.2 评价和选择供应商

组织应根据以下内容评估和选择供应商：

●重要性和影响供应商提供的业务服务价值

●风险与使用服务相关的风险

●成本服务的成本及其提供。

●评估和选择供应商的其他重要因素包括供应商在多供应商环境中定制产品或合作的意愿或可行性; 组织或服务集成商对供应商绩效的影响程度; 以及一个供应商对其他供应商的依赖程度。

5.1.13.3 活动

供应商管理实践的活动包括：

●供应商计划：此活动的目的是了解新的或变更的服务要求，并审查相关的企业文档，以制定采购战略和供应商管理计划，与业务分析，项目组合管理，服务设计和其他实践相结合，服务水平管理。

●供应商和合同的评估：此活动的目的是识别，评估和选择供应商，以交付新的或变更的业务服务。

●供应商和合同谈判：此活动的目的是制定，协商，审查，更新，最终确定和授予供应商合同。谈判失败将触发新合同，更新合同或合同终止。

●供应商分类：此程序旨在定期对供应商进行分类，并在颁发新的或更新的合同后进行分类。

常用类别包括战略，战术和商品供应商。

●供应商和合同管理：此活动的目的是确保组织获得货币价值以及根据合同和目标交付供应商的商定履约。

●效用管理：此活动的目的是管理效用要求或条款，并在出现效用问题时提供效用索赔，并与绩效管理相结合。

●绩效管理：此活动包括建立和持续跟踪与内部和外部供应商共同商定的运营措施。它侧重于关键措施，然后可以在供应商记分卡上进行整合。监测将有助于查明系统性问题和改进机会，并为报告提供依据。

●合同续签和/或终止：此程序旨在管理合同续订和终止，这是由供应商绩效的特定或定期审查触发的。

5.1.13.4 服务集成

服务集成负责协调或协调所有涉及产品和服务的开发和交付的供应商。它侧重于端到端的服务提供，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进供应商之间的协作。组织可以执行服务集成商本身的角色，也可以使用第三方服务集成商。可以开发混合模型，其中组织负责某些服务集成功能，并使用外部服务集成器增强该功能。服务集成功能也可由主要供应商操作。

服务集成商也负责保证;这包括绩效管理和报告，定义角色和职责，维护各方之间的关系，领导常规论坛和指导委员会来解决问题，同意优先事项和做出决策。

图 5.13 显示了供应商管理对服务价值链的贡献，实践涉及所有价值链活动：

●计划：供应商管理提供组织批准的采购战略和计划。

●改进：该实践识别现有供应商的改进机会，参与新供应商的选择，并提供持续的供应商绩效管理。

●驱动：供应商管理层负责与所有供应商合作以及评估和选择供应商;谈判和同意合同和协议;并持续管理供应商关系。

●设计和过渡：供应商管理负责根据组织的需求和服务目标确定与新的或变更的产品或服务相关的合同和协议的要求。

●获取/构建：供应商管理支持从第三方采购或获取产品，服务和服务组件。

●交付和支持：通过此实践管理实时服务的供应商绩效，以确保供应商满足其合同和协议的条款，条件和目标。

ITIL 的故事：Axle 的供应商管理

Marco：我被分配到 Axle 的供应商管理经理职位。这意味着我将与供应商一起管理月度治理论坛，以跟踪其服务水平协议中列出的服务绩效。我将确保供应商的合同义务符合 Axle CarHire 的业务成果。

Radhika：例如，我们向客户承诺汽车将始终保持清洁。我们曾经每周清洗一次汽车，但为了满足新的服务承诺，Craig's Cleaning 将在每次返回汽车时清洁汽车。

Henri：Axle 的服务取决于多个合作伙伴和供应商。我们与汽车经销商和制造商，轮胎制造商，清洁工和路边援助提供商合作。我们还拥有推广我们产品的 Axle 代理商，以及忠诚度计划的合作伙伴，他们以特殊条款为我们的客户提供服务。

Radhika：我们也为我们的 IT 系统使用许多合作伙伴和供应商的服务。这支持了 Axle 在互联网访问和软件开发等多个层面的工作。

Marco：Axle 的数字化意味着更多机会将 IT 融入我们的服务产品中。 Axle 应用程序可以通过个人设备预订和支付租车费用。 Axle Aware 系统安装在每辆车上，并得到 IT 和我们的合作伙伴的支持。车队维护计划基于我们车辆的租用历史，并由我们的 IT 系统控制。

Henri：正因为如此，Axle 的业务现在严重依赖 IT 和非 IT 供应商。集成和协调这些服务是供应商管理的一部分。我们希望供应商为 Axle 和我们的客户提供始终如一的质量水平。

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5.1.13 供应商管理

关键词：供应商管理实践的目的是确保组织的供应商及其绩效得到适当管理，以支持无缝提供优质产品和服务。 这包括与主要供应商建立更密切，更具协作性的关系，以发现和实现新价值并降低失败风险。

这种做法的核心活动包括：

●创建单一可见性和控制点以确保一致性这应该适用于内部和外部供应商（包括作为供应商的客户）提供或运营的所有产品，服务，服务组件和程序。

●维护供应商策略，策略和合同管理信息

●协商和商定合同和安排协议需要与业务需求和服务目标保持一致。与外部供应商的合同可能需要通过组织的法律，采购，商业或合同职能进行谈判或达成一致。对于内部供应商，需要有内部协议。

●管理与内部和外部供应商的关系和合同在规划，设计，构建，协调，过渡和运营产品和服务时，应与采购和绩效管理密切合作。

●管理供应商绩效应监控供应商绩效，以确保其符合合同和协议的条款，条件和目标，同时旨在提高从供应商及其提供的产品/服务中获得的资金价值。

5.1.13.1 采购，供应商战略和关系

供应商战略（有时称为采购战略）定义了组织如何利用供应商对实现其整体服务管理战略的贡献的计划。

有些组织可能采取的策略只规定在非常具体和有限的情况下使用供应商，而另一个组织可能会选择在产品和服务提供中广泛使用供应商。成功的采购战略需要彻底了解组织的目标，实施该战略所需的资源，环境（例如市场）因素以及与实施特定方法相关的风险。

组织与其供应商之间存在不同类型的供应商关系，需要将其视为组织采购战略的一部分。这些包括：

●内包产品或服务由组织内部开发和/或交付。

●外包外部供应商提供以前在内部提供的产品和服务的过程。外包涉及替代，即用供应商替代内部能力。

●单一来源或合作伙伴从一个供应商处采购产品或服务。这可以是直接提供所有服务的单一供应商，也可以是管理与所有供应商的关系并代表组织集成其服务的外部服务集成商。这些密切的关系（以及它们创造的相互依赖关系）促进了高质量，可靠性，短交货时间和合作行动。

●多源采购来自多个独立供应商的产品或服务。这些产品和服务可以组合在一起形成组织可以为内部和外部客户提供的新服务。随着组织越来越关注增加专业化和能力分区以提高灵活性，多源采购越来越成为首选。传统上，组织已经在组织的不同部分单独管理这些供应商，但是正朝着开发内部服务集成功能或选择外部服务集成商的方向发展。

个体供应商可以提供支持服务和产品，这些服务和产品在价值创造中独立地具有相对较小且相当间接的作用，但是共同为此和组织战略的实施做出更直接和重要的贡献。

5.1.13.2 评价和选择供应商

组织应根据以下内容评估和选择供应商：

●重要性和影响供应商提供的业务服务价值

●风险与使用服务相关的风险

●成本服务的成本及其提供。

●评估和选择供应商的其他重要因素包括供应商在多供应商环境中定制产品或合作的意愿或可行性; 组织或服务集成商对供应商绩效的影响程度; 以及一个供应商对其他供应商的依赖程度。

5.1.13.3 活动

供应商管理实践的活动包括：

●供应商计划：此活动的目的是了解新的或变更的服务要求，并审查相关的企业文档，以制定采购战略和供应商管理计划，与业务分析，项目组合管理，服务设计和其他实践相结合，服务水平管理。

●供应商和合同的评估：此活动的目的是识别，评估和选择供应商，以交付新的或变更的业务服务。

●供应商和合同谈判：此活动的目的是制定，协商，审查，更新，最终确定和授予供应商合同。谈判失败将触发新合同，更新合同或合同终止。

●供应商分类：此程序旨在定期对供应商进行分类，并在颁发新的或更新的合同后进行分类。

常用类别包括战略，战术和商品供应商。

●供应商和合同管理：此活动的目的是确保组织获得货币价值以及根据合同和目标交付供应商的商定履约。

●效用管理：此活动的目的是管理效用要求或条款，并在出现效用问题时提供效用索赔，并与绩效管理相结合。

●绩效管理：此活动包括建立和持续跟踪与内部和外部供应商共同商定的运营措施。它侧重于关键措施，然后可以在供应商记分卡上进行整合。监测将有助于查明系统性问题和改进机会，并为报告提供依据。

●合同续签和/或终止：此程序旨在管理合同续订和终止，这是由供应商绩效的特定或定期审查触发的。

5.1.13.4 服务集成

服务集成负责协调或协调所有涉及产品和服务的开发和交付的供应商。它侧重于端到端的服务提供，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进供应商之间的协作。组织可以执行服务集成商本身的角色，也可以使用第三方服务集成商。可以开发混合模型，其中组织负责某些服务集成功能，并使用外部服务集成器增强该功能。服务集成功能也可由主要供应商操作。

服务集成商也负责保证;这包括绩效管理和报告，定义角色和职责，维护各方之间的关系，领导常规论坛和指导委员会来解决问题，同意优先事项和做出决策。

图 5.13 显示了供应商管理对服务价值链的贡献，实践涉及所有价值链活动：

●计划：供应商管理提供组织批准的采购战略和计划。

●改进：该实践识别现有供应商的改进机会，参与新供应商的选择，并提供持续的供应商绩效管理。

●驱动：供应商管理层负责与所有供应商合作以及评估和选择供应商;谈判和同意合同和协议;并持续管理供应商关系。

●设计和过渡：供应商管理负责根据组织的需求和服务目标确定与新的或变更的产品或服务相关的合同和协议的要求。

●获取/构建：供应商管理支持从第三方采购或获取产品，服务和服务组件。

●交付和支持：通过此实践管理实时服务的供应商绩效，以确保供应商满足其合同和协议的条款，条件和目标。

ITIL 的故事：Axle 的供应商管理

Marco：我被分配到 Axle 的供应商管理经理职位。这意味着我将与供应商一起管理月度治理论坛，以跟踪其服务水平协议中列出的服务绩效。我将确保供应商的合同义务符合 Axle CarHire 的业务成果。

Radhika：例如，我们向客户承诺汽车将始终保持清洁。我们曾经每周清洗一次汽车，但为了满足新的服务承诺，Craig's Cleaning 将在每次返回汽车时清洁汽车。

Henri：Axle 的服务取决于多个合作伙伴和供应商。我们与汽车经销商和制造商，轮胎制造商，清洁工和路边援助提供商合作。我们还拥有推广我们产品的 Axle 代理商，以及忠诚度计划的合作伙伴，他们以特殊条款为我们的客户提供服务。

Radhika：我们也为我们的 IT 系统使用许多合作伙伴和供应商的服务。这支持了 Axle 在互联网访问和软件开发等多个层面的工作。

Marco：Axle 的数字化意味着更多机会将 IT 融入我们的服务产品中。 Axle 应用程序可以通过个人设备预订和支付租车费用。 Axle Aware 系统安装在每辆车上，并得到 IT 和我们的合作伙伴的支持。车队维护计划基于我们车辆的租用历史，并由我们的 IT 系统控制。

Henri：正因为如此，Axle 的业务现在严重依赖 IT 和非 IT 供应商。集成和协调这些服务是供应商管理的一部分。我们希望供应商为 Axle 和我们的客户提供始终如一的质量水平。