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[CIO与管理哲学] 走出精益生产方式的认识误

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来自- 山西晋中

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发表于 2019-1-11 21:52:45 | 显示全部楼层 |阅读模式 来自- 山西晋中
丰田的精益生产方式听上去耳熟能详,但是对精益生产方式,人们还存在着许多认识误区,这些误区阻碍我们前进。

误区一:TPS仅仅是一套系统或方法
  在我的《卓越制造管理》课程中,我讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例(基本上是“走钢丝”的水平),让学员们羡慕不已。有学员提出,让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模(每年可以节省数百万元)水平,顾问费好谈。可见,这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是,A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟,整整花了近10年的时间,累积了900余项改善。而且通过这个改善过程,员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备所要求的条件,成果才能够得到维持。  可见,认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。有一本介绍TPS的书,书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的,内容不错,被译成了中文,文中介绍了不少丰田的成功做法。但是,从标题和介绍的内容看,我担心作者本人就会有这样的认识误区,认为TPS仅仅是一些方法的集合。  正确的认识是,TPS是在全员改善文化支撑下,管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习,而无形的软实力更值得我们研究和借鉴。

误区二:丰田可以做零库存,我们不具备做零库存的条件
  笔者在与客户或学员交流的过程中发现,许多人认为,在我们现在的供应链条件下,不可能做到零库存。每当这个时候,我都要耐心地做出说明,帮助他纠正错误的认识。  人们经常说丰田的“零库存”,以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此,在丰田的仓库里及生产线上,库存是客观存在的,只是丰田人一刻也没有停止对更少库存(无限接近于零)的追求。可见,零库存并不是现实,而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点,就不会惧怕或抵触零库存,而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。  与零库存类似的思想和追求,还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害等等。这七个“零”是目标,而不是现实,所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

误区三:“自働化”就是自动化
  笔者不止一次被问道,丰田或理光都强调自动化,他们的生产线自动化比例到底有多高?从问题中可以读到人们的一个认识误区,那就是误把“自働化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里,也经常混淆这两个不同的概念。  事实是,“自働化”是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓“自働化”,就是让设备或系统拥有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不良时,设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或系统,可以达到两个目的:一是不生产不良品(实现零缺陷),二是可以节省监控设备运行的看护人(实现省人化)。所以,“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事。

误区四:TPS就是看板管理
  这是一个比较常见的误解,以为TPS就是看板管理。其实不然,看板管理是实现后工序拉动式(Pull)生产,并最终实现JIT(Just In Time的简称,即准时制生产方式)的一个工具。  在传统的生产方式里,一般采用前工序推动(Push)的方法安排生产,即前工序按照自己的进度进行生产,之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是,当后工序产能不匹配或出现问题时,会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里,要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说,就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间?需要什么?需要多少?”前工序根据后工序的需求和节拍安排生产,保障供给。  除此之外,还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如,有人认为员工责任心太差,做不了零缺陷;供应商管理水平太低,做不了零库存;所处行业特殊,做不了精益生产,等等不一而足。其中以“条件论者”为多数,在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知,丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原则,并持续追求至今。


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